梓馨斋

随便看看达芙妮

wangchenjie — Sun, 20 May 2012 04:21:15 +0000

大学时候很多女生很爱达芙妮，因为便宜而且鞋子也漂亮。刚开始学买港股时候也瞧过达芙妮，当初还是6块多。作为女鞋的重要消费股，不得不了解一下它和百丽的差距在哪里。至少从目前的经营来看，包括很多券商在内都看好达芙妮。

达芙妮跟百丽一样，都是从代工起家，之后推出自家品牌的。如果说百丽是要做女鞋行业的“奔驰”，达芙妮就是要做“丰田”。显然，百丽的定位更高，主要走商场购物中心等单客价较高的渠道；而达芙妮则走的是大众市场，在商场普遍租金上扬之后，达芙妮基本上已从商场撤出，专攻街边专卖店。

达芙妮目前主要有两大品牌：达芙妮和鞋柜"Shoe box"，目前共有4547家直营店，同比去年增加了629家，增幅16.05%。加盟店共有1055家，同比上期增加71家。可见，达芙妮主要还是通过直营店拓展，2012年计划增加700家零售店，全部为直营店。作为女鞋零售，直营店的一个好处是能够直接与消费者接触，获得更多消费者需求，便于管理层对于市场需求变化作出及时的决策。

达芙妮虽然走大众路线，均价在200-300之间，但是其毛利率也高达61%，不比百丽的69%相差多少（百丽的均价基本上是达芙妮的2倍）。支撑低价高毛利的，是达芙妮完整拥有的产业链，毕竟以前是从代工起家的。达芙妮的鞋大部分都不是真皮的，因此材料成本较低。在设计方面，达芙妮没有采用买手采购外来设计，而是全靠自身的设计团队，达芙妮的大部分设计都是从满足大规模生产角度出发的，因此设计上不会过于激进。同时，达芙妮也采用模块化设计，大部分都是在基本款上进行改进，因此鞋模不需要经常更换。这些都保证了再平价策略上依然拥有如此之高的毛利率。

但要追求进一步的发展，达芙妮不得不挤入利润率更高，市场前景也更大的中高端女鞋市场。而现有的达芙妮和Shoe Box品牌定位不会更改，因此多品牌战略也是达芙妮必须要做的。目前达芙妮的中高端品牌通过收购已有四个：爱意AEE，爱魅Ameda，ALDO和Jesica Simpson。这四个是达芙妮收购爱意鞋业60%的股权后得到的。并且达芙妮还得到了国际品牌Arezzo和Sofft/Born在中国大陆的独家分销权。2012年达芙妮的战略就是巩固目前的优势业务，寻求多元化的发展。

在女鞋消费行业，渠道尤为重要。走中高端品牌必须要有相应的商场渠道，而之前说了，达芙妮都撤出大部分高档商场，因此在短期内中高端渠道依然无法和百丽甚至星期六相比。并且，百丽也在今年2月推出“15mins”的中低端品牌，产品均价为200元，百丽今年可能会开设100家大众鞋门店。因此，百丽和达芙妮将直接交锋。在同样一个市场里，就看一个是否上得去，一个是否下得来。

总体而言，达芙妮还是值得看好的。唯一需要注意的是，达芙妮2011年年报中的库存相当惊人，因此2012年上半年达芙妮有消化库存的压力，其上半年业绩恐怕不会好看。同时，达芙妮也承认2012年会是劈价促销年，同店增长指标目标仅有12%，远低于去年的21%。因此最终业绩如何，会直接影响到其股价。

参考资料：《赢周刊》

工匠精神造就的品牌

wangchenjie — Sat, 19 May 2012 15:14:22 +0000

为什么中国目前很难诞生真正的奢侈品牌？因为中国制造已经被国人自己都认为是低劣质的产品，甚至国际品牌都不敢明目张胆地挂上Made in China，虽然部分是事实。为什么？因为现在很多中国企业过于浮躁，过于重视短期的盈利，如此不可能愿意花时间，以牺牲短期利益而慢慢追求品质。奢侈品牌其中一个非常重要的元素就是：质量，虽然质量本身并非重点。换句话说，质量好也不一定能够成为奢侈品牌，但质量差的必然成不了。工匠品质是奢侈品牌或者说是品牌力的一个必要条件。但中国历史是不缺工匠精神，关键还是社会整体的浮躁气氛罢了。以下一篇好文就说明了这个问题。

说到某种工艺能同时给产品带来三个价值，能给企业带来最佳的名声，那么就国家而言，最令人叹为观止的要算瑞士的精密制造业了。瑞士人的工匠精神名满天下：他们已经把手表做成了珠宝，瑞士人愿意花一个星期的时间，为一款手表的机芯的一个极小的零件花上五十道以上的加工程序，并为不同的零件使用十种以上不同的润滑油，愿意花半年时间把几百个零件组装到一起，这是何等的耐心与精细！所以江诗丹顿、劳力士、雷达、欧美茄等手表能卖得那么贵。而把精密的机芯放大千万倍，就成了发电机，所以瑞士ABB公司的发电机能中标三峡；定位于随身工具的瑞士军刀，不仅为军人、电脑技术员和旅游者所喜欢，以方便实用而令人爱不释手，而且已变成很多人眼中的工艺品、收藏品。

而作为单个企业而言，最令人叹为观止的要算法国的爱玛仕了。作为品质和工艺的代名词，爱马仕堪称全球顶级奢侈品牌，最著名的莫属Birkin及Kelly箱包。爱玛仕的包、丝巾、皮表带无不选料考究，工艺复杂精细。一只爱马仕包包，要一位训练有素的杰出工匠，戴着皮围裙，拿着锥子和浸蜡的麻线，一针一针，用三天的时间完成。据说这种针法是一种祖传的针法，叫做双骑马钉。流水线上根本没法完成，只能手工，缝纫机也无法替代。而一方爱马仕丝巾，从选题开始，经由设计、配色、制版、着色、手工卷边等工序，前后需时超过18个月。爱马仕方巾精妙配色、精巧制版、精细着色、轻柔卷边等伟大工艺，如同雕琢美玉般，让设计灵感重现于一方丝巾之上。

天天与股权打交道的投资人更喜欢这样的故事：当年LVMH的总裁阿诺特收购了爱马仕百分之十几的股份，给爱玛仕家族带来巨大的被兼并压力后，约爱马仕公司董事局主席普西谈判，其间想借势走一下后门，半开玩笑地说，我的妻子能不能提前买一个爱玛仕Birkin手袋？然而普西的答复仍然是：“她必须和其他人一样排队。” 看，有钱有势也不一定买得到爱玛仕手袋。

爱玛仕为何对许多人而言都具有那么大的魔力？它究竟凭什么卖得这么贵？一只爱马仕铂金包，依不同材质，从七千美元到几十万美元不等。因为这家企业宣称自己是最有创意的工匠，不外包，85%都是自己手工制作；不流水化，从头到尾只由一名工匠缝制；不怕慢，消费者愿意为Birkin手袋等6年；不出售特许权。相比之下，LV皮具早就不是手工生产而沦为大批量的流水线产品，巴宝莉有很多产品都是在中国生产。只有爱马仕还是坚持在法国手工原产。

工艺叫绝的还有英国的劳斯莱斯汽车。劳斯莱斯是汽车家族里高贵的象征，号称陆地上“行走的宫殿”。尽管美国的福特汽车早在1913就采用了流水线作业方式大规模生产，但这家企业仍然坚持要用纯手工打造,为世界上的贵族或成功人士制作最好的汽车。从发动机等关键部件到内饰的桃木,无论是人、原材料、工艺，都要求精益求精，不容许有瑕疵出现。在劳斯莱斯的设计师眼中，除了劳斯莱斯的主体构架，一切皆可定制。每一辆劳斯莱斯都需要精心挑选颜色、质地、层板和设备，因为劳斯莱斯几乎不会生产两辆一模一样的车。这家企业的汽车虽贵，却不是有钱就能买到。劳斯莱斯居然一直骄傲地做着挑选顾客的事情。

其他如意大利的法拉利跑车，大部分采用手工制造；德国黑啤、比利时巧克力、美国的吉列刀片等都有独特的工艺可评可点。

内在的品质决定了外在的品质，内在的品质是更真的东西。相对于国外的“数年磨一表”、“数年磨一包”，“数年磨一车”，中国的茅台“五年磨一酒”也堪称一绝。茅台酒生产工艺是我国白酒工艺的活化石。在一年时间里，将粮食中的淀粉不断发酵，经过多次蒸煮，慢慢“逼出”其中的酒精和其他有机物，这是茅台型酱香酒与其他白酒最大的不同。也是茅台酒在世界烈性酒中香味香型傲视群雄的根本原因。

酿酒的技术本质上十分简单，两句话即可说清：第一步将粮食中的淀粉转化为葡萄糖；第二步将葡萄糖转化为乙醇（酒精）。但事实上，酒之所以甘醇馥郁，并非乙醇的作用，而得益于发酵酿酒过程中的副产物——大量的酸酯类有机物。这些复杂的有机物群构成了口感、味道、香味、回味等一系列感受，必须经过特殊的制作工艺才能完成。目前已知浓香型酒中，香型成分有400多种物质，主要成分为己酸乙酯，而酱香酒中的香型物质高达1200多种，主体香型成分至今还不清楚。

茅台酒的特殊工艺是以优质高梁为原料，用小麦制成高温曲，而用曲量多于原料。用曲多，发酵期长，多次发酵，多次取酒等，形成茅台酒的独特风格和优异品质。酿制茅台酒要经过两次加生沙(生粮)、八次发酵、九次蒸馏，生产周期长达八九个月，再陈贮三年以上，勾兑调配，然后再贮存一年，使酒质更加和谐醇香，绵软柔和，方准装瓶出厂，全部生产过程近五年之久。

中国古代有着灿烂的工匠文化，中国古人也有很强的工匠精神，故宫的收藏就是明证。内画壶、象牙雕、唐三彩、景泰蓝、刺绣等举不胜举。但现在中国的企业并不如此。中国现在的制造业总的来说是粗放型的，在出口创汇上往往以低成本和低价格取胜，不但缺少工匠精神，有些甚至还有粗制滥造之嫌，以造假和食品危险而闻名，所以产品的品牌和收藏价值不高。写到这里，不能不深叹一口气。如果以工艺的三项价值来筛选中国的上市公司，中国的企业能够入选的寥寥无几。国产的家电、汽车产品和服装箱包、日用品、户外用品等远没有到人们乐意收藏的地步，红木家具、景德镇瓷器、旗袍、国画、雕刻等并没有为某家上市公司所独有。最重要的是，急功近利、想赚快钱的太多，而十年磨一剑，费尽功力打造中国的奢侈工艺品的企业太少。

转载自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_5efce9290102e37e.html

品牌护城河

wangchenjie — Sat, 19 May 2012 05:36:45 +0000

最近有心研究一下消费股，特别是服装类。对于服装鞋帽类，这种产品本身其品牌意义要远大于真正实用价值，这也是为何通常服饰类企业的毛利率会非常高，但最终的经营利润率却会被高昂的销售费用所抵消，因为品牌是需要靠营销来增强的。但是这类企业会产生强大的护城河，一旦品牌被建立，在短时间内很难被改变，毕竟品牌本身就蕴含着时间和历史的底蕴，形成“消费垄断”。但要注意的是，这里所指的品牌并不一定都是奢侈品牌，相反，大部分都是大众品牌，比如Nike。随着这两年中国消费能力的增长，同样类型的消费品牌护城河也会在一些企业内产生，而在真正诞生这样的企业之前，才可能是入手的好时机。下面这篇转载的文章虽然侧重在美股，以美国的企业看中国企业的未来，也不实为以史为镜的借鉴方法。文章逻辑和内容都非常值得我学习。

我挑选一些近期表现良好，纷纷创了上市以来历史新高的这类企业，看看他们的共性在哪里；

列表可见，首先是品牌，然后女性装饰，兼顾男性，然后自营专卖，然后连锁，这里面不乏有中国人很熟悉的品牌，尤其是被像白菜一样抢购的Coach包，看上去差别不是很大的产品，一旦打上Coach的牌子价格立即天壤之别；还有耐克，老当益壮，1984年上市至今上涨220倍（有可能更早上市），不算自1987年以后每个季度的分红，如果算上，再复利的话，那收益率会令人惊诧不已，而且直到今天，股价仍在不断的新高着；

品牌的力量，在一个诚信社会里，代表了所有真诚的品质承诺和历史渊源，在此基础上，再衍生出品味，历史感和高贵等元素，随着时间的积累和流逝，品牌渐渐的打上了更多的情感因素甚至文化内涵，也有不断累加的时代烙印，它同时还是一种坚韧精神的体现，不论世事如何变化沧桑，它总能坚持不懈地走下去，品牌的商业元素固然是最重要的，但是它更是一种文化积淀，而且越是大众化的，越是生机勃勃；这些特性，在个人消费领域更加特别，具有不可替代性，很难因为技术变迁而沉沦，例如百年柯达；

所以这类企业的价值长期看足以抗衡通胀，不论什么时代，人们穿衣打扮的需求是永恒的，那些不断赢得客户的品牌，不断与时俱进，永葆青春，这是品牌服饰企业在资本市场获得长期稳定估值的最基本要素吧。

事实上他们的主要财务数据确实让人折服，下表中可见这类企业的市值规模和资产回报率，从板块角度来衡量，这是不多见的，只有在这个板块中，同业竞争是百花齐放而不是你死我活，这是可能任何一个行业都不能与之相比较的。

其中的LULULEMON 和 ULTA SALON 以及 Under Armour都因为高速的发展而获得投资市场的高估值；

这里面还有曾经给彼德林奇带来丰厚收益的The Limited 公司，上市几十年来成长近百倍，自96年以来一直坚持每季度分红；

综合的看，这个行业的特性使得具有品牌认同的这一类企业具有相当的安全性和稳定性，只要人口总量在增长，只要发展中国家不断增长，他获得再增长的空间就始终存在；对投资者而言，投资这一类企业的风险收益比相比别的行业要高很多，与之相近的另一个行业是零售业，以后也将专门研究，其代表企业是沃尔玛，长期收益率达到绝对的不可思议，任何一个平民如果投资千元坚持长期投资沃尔玛，都可以在三十年左右成为百万甚至千万富翁，巴菲特长期投资的多个企业中，除了可口可乐具备上述这两个行业的公共特征外，其他的很多企业，长期收益率和稳定性怕是都不能和这两大行业中的代表性公司相比肩，像吉列被宝洁整合，华盛顿邮报被新媒体分流等等；

除了很好的稳定性，高增长也是这个行业的一个常态，在这个板块里，总是有新元素的出现，而且一旦被市场认可，高速的增长就成为必然，近期最惹眼的就是起源于加拿大温哥华的体育服饰用品专卖店LULULEMON，它的起飞是因为瑜伽运动在西方的传播和崛起，它制造行销有关瑜伽运动的一切，最终连锁店开的铺天盖地，股价从09年的2元到涨到现在的72元；

另一家公司ULTA是美国最大的一站式彩妆连锁零售店，其实是应该分属在零售业内的，但是它集合各个名品的护肤化妆品达到了成就自己品牌的地步，模式上更接近品牌服饰专卖这个行业，所以也列属于此，他的雄心是女性一旦成为其顾客，所有彩妆护肤品的需求都可以在它这里得到满足，目前ULTA 还只在美国发展，还没出去闯世界，但是已经名声在外了，该公司也是从09年的4元多涨至最近的89元；

稳定高增长，还有持续分红，耐克（NKE），Phillips-Van Heusen（PVH） Ross Stores（ROST）， The Limited（LTD）， V.F. Corp （VFC），Coach（COH）都是长期分红和高送转的典范，像耐克公司多年来累计回报股东近44亿美元，我猜测耐克当年上市融资可能超不过10亿美元。

我曾经一度认为GAMECHANGER是最值得关注和投入的对象，但从长远生命力的角度看，这个认识需要被改写了，比如影像巨人柯达，比如复印机始祖施乐，比如线上电脑直销模式的戴尔，他们是新行业新商业模式的开路人，可是一旦走到竞争者站在他们肩膀上谋求更好的模式或者竞争烈度增大之时，他们的盈利增长能力，就要大打折扣了，就像近期的绿山咖啡，在开创了咖啡消费的新模式之后，这一片市场，可能不再是它独占，在那么好的销售现实面前，市场对它的估值开始发生微妙的变化，这究竟是属于发展过程中的曲折还是这个独占的故事就是到了尾声，我无力判断，因为从真正的品牌内涵上来说，只是做一个引路人和开拓者，是远远不够的，品牌服饰专营类企业在商业模式上几乎从无什么颠覆式的创新，但他们却实实在在的是最有投资吸引力的，这是值得重视的。

以美国为鉴，中国未来的发展，不可能一直做跟随式的匍匐者，等到也进入到消费主导经济发展的社会形态后，我们一样也要培育自己的消费品牌体系，这是不可回避的，尽管我们没有这个传统，喜欢“拆呐”，喜欢新的，排斥旧的，但是品牌文化除了代表一个社会的文明进步程度，还代表了利益最大化的商业原则，中国一定会去学，未来资本市场，这类公司也一定会牛股辈出，甚至现在，就已经有这种形态的企业，比如七匹狼，它的优秀，一点都不比美国同类企业差！

转载自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_4e9b6f470100xear.html

Facebook依然太贵

wangchenjie — Sat, 19 May 2012 02:26:56 +0000

Facebook的热闹并没有随着IPO而结束，这场Party的首日似乎给很多人留下遗憾。有新闻说开市前德国那边竟然抄到70多美元一股，这绝对是疯子。Facebook的IPO定价高不高？回答这个问题很简单，看看交易最后半小时到底是谁在守着38元的招股价避免破发就行了。目前的Facebook依然太贵。

贵不贵，先看市盈率。Facebook的市盈率如下：

2011 Earnings: $1 billion 2011 PE: 100X
2012E Earnings: $1.7 billion 2012 PE: ~60X
2013E Earnings: $2.5 billion 2013 PE: 40X

相反，苹果的市盈率多少？

2011 EPS: $35 2011 PE: 16X
2012E EPS: $44 2012 PE: 13X
2013E EPS: $50 2013 PE: 11X

Google现在的市盈率是19倍，Amazon是86倍。如果争辩说Apple已经太大难以持续高速增长，而Google的模式已经old，不符合时代了，Amazon.......

其实要知道，Facebook现在的盈利模式跟Google是没多少分别的，都是卖广告。甚至在通用汽车看来，同样丢钱做广告，还不如丢给搜索类的Google比Facebook更加有效。Facebook凭什么要比Google贵这么多？

跟Amazon更没法比。Amazon已经不只是做B2C电商，更是一个云计算服务提供商，这前景是看得见摸得着，不是讲故事讲出来的，看看有多少著名公司在用AWS就知道了。

100倍的市盈率，其实换句话说，理论上得等100年才能收回投资。现实中没人愿意做这种生意，股市是唯一的例外。支持那么高市盈率的是投资者对于Facebook高速增长的期待。但问题是，现在Facebook的增速是明显在放慢，你怎么还能说期待高速增长呢？难怪BusinessInsider会出现这么一个标题“DEAR GIDDY FACEBOOK IPO BUYERS: Are We Looking At The Same Numbers?”Facebook的IPO当天买入的投资者跟我们看得是同一张图么？

Facebook目前的营收就是靠广告，另外的就是游戏收入。可惜Facebook尚未像腾讯取经搞些黄钻、黑钻啥的，这种卖白粉般的游戏收入Facebook还没有上手，到底以后学不学得会，鬼知道，反正现在就是个故事。而广告已经明显放慢增速，一个主要的问题就是在于Facebook能否开发出区别于目前的广告模式。

对于GM取消在Facebook的广告投放预算，有人争辩说，GM太过时，应该用社交的思维去改变营销模式。道理没错，但是Facebook没让我看到社交营销的成效啊。来你这里做广告，就是希望能够给一个完美的营销解决方案，无论是口碑营销也好，什么营销也罢，至少给个solution吧。而现在Facebook自己也只是提供广告展示，唯一的差别恐怕就是号称“精准营销”，只对相应的人展示相应的广告，但讲了半天依然只是个展示而已啊。如果我只是借你一块地方，开个Facebook页面，自己做做广告，那我干嘛要花1000万给你Facebook？一个需要自己辛辛苦苦经营的账户得花1000万？那还不如去抢。相比之下，把钱投在更有针对性的Google岂不是更好、更精准？

投资这种科技股，最可怕的就是戴维斯双杀，等100倍市盈率坚持不下去，而收益又增长不快的时候，就等着被腰斩吧。中概股们无一不受此折磨的。Facebook到底会如何？恐怕2012Q2的业绩应该能说明更多问题，届时再回来看股价还剩下多少。

图片引用自：BI

随便聊聊电商买流量

wangchenjie — Fri, 18 May 2012 16:17:06 +0000

流量这玩意儿是门大生意。虽然我自己的博客流量其实很小，估摸着也就自己一个人天天看看，但也开始放了几个网易的广告。如果能赚点零花钱补贴一下当然最好，主要原因其实也是因为被网易的网站联盟的活动给吸引了。

网易出钱赞助广大个人网站站长，把广告放到自己的网站内，网易给钱。主要用四种模式：按点击率、按曝光率、按用户最终消费率，和按最终多少用户注册了某个网游，四种模式付费。这是电商“买流量”的一个典型。为什么现在电商的销售费用率降不下来？就是因为流量都是买来的，也就是需要在网上打广告。为什么某娘和360能够这么赚钱？就是那些电商贡献的。随着电商越来越多，越来越激烈，流量成本也水涨船高，大家都希望能够多吸引一点用户过来。

电商与线下实体店在这点上有很大的不同。实体店本身其实并不只是一个销售网络，更是一个宣传网络。把店门弄得漂漂亮亮的，就是希望能够吸引路人进来，哪怕这个顾客不买，至少知道这家店的品牌了。但电商则不同，虽然他们也可以把广告打在报纸、路边广告牌等，但是最直接的方式，还是打在搜索引擎、门户网站、或者360这种索引网站上。而大流量的网站就这么几个，资源有限，不可能新浪首页都是广告（虽然已经差不多是这样了...），因此电商们必须得抢。像网易这种，就相处新招，去吸引广大小站长了，去争取长尾效应。

而对于流量大的网站而言，他们则是要努力把流量给变现成钱。Facebook怎么赢利的？主要还是靠广告收入，新浪、某娘、360、Google等都是这样，而腾讯也把广告收入作为一个重要的增长点。毕竟公司开网站不是做慈善，都是想赚钱罢了。当每天都有几百万上千万的IP登陆网站，当然得想着办法看看怎么能从这些人身上把钱赚回来，至少付掉服务器和员工的钱，别亏本光做好事了。所以，流量大的网站就想尽办法要把流量给卖出去，导入某些电商那里，然后两家谈分成。

360要做手机，刷机行业如此盛行，其实也是这个道理。用户数多了，这些都是流量。有流量就可以想办法卖掉，效果可以慢慢琢磨，现在能变现多少就多少，能够直接反应到利润表上，多好。所以小米的雷军越骂360和华为，周鸿祎会越开心，这不是摆明着给360手机增加曝光率嘛。卖得越多，华为和360就越开心，大家都能通过预装软件，赚到实打实的移动互联网流量，最终华为会怎么处理，这个我倒有兴趣。360么，就是个买流量的罢了。

再看Facebook，虽然如此风光，但是其变现流量的盈利模式依然很有问题。原因就是在于，其最多只是产品展示，离最终的产品交易实在太远。今天就有新闻说，通用汽车放弃Facebook上千万广告合同，就是在于无法证明这1000万丢下去能够听到水声，Facebook自己也不能证明说，通用的多少销售额是Facebook的广告所产生的。这样的广告还是对于那些真正的电商更加有用，但可惜，美国最大的电商就是Amazon，他们是不需要在Facebook上做广告的......此外，上Facebook大家也主要是希望看看朋友在干什么，很少是抱着寻找购物目标的心态去玩的。而至少在我的圈子里，基本上看不到大家在谈论某个品牌的情况，既然如此，广告的意义又何在？Facebook必须改变传统广告展示的方式，不然即使现在风光，之后一旦营收下降，华尔街是不可能继续保持其上百倍市盈率的。届时戴维斯双杀会让投资者血本无归。

对于卖流量的网站来说，现在的广告展示是非常低效率的，基本上跟传统的cold call营销没有多大区别。基于每个用户的精准营销才是未来，只不过如何以更好的用户体验出现，还需要创业者好好思考。

对于买流量的网站来说，就像任何企业都要做marketing一样，营销的投资是肯定要投的。但是投得像现在那么离谱，也肯定是错的。关键还是要等这场硝烟过后幸存者，就如同Amazon那样。当大战结束，用户有足够的黏性，或者说想买什么就能立刻想到你的时候，那么花在流量上的营销成本应该就能够降低了。比方说无论京东怎么吆喝，想买书我依然会第一时间想到亚马逊中国。这也是我为什么觉得，综合性电商不是任何一家都可以做的。最终综合性电商可能也就剩下这么两三家而已。倒不如认认真真做好某个细分市场，建立起清晰的品牌定位，或许也是一条不错的出路。

随便瞎想而已。

互联网产品的FOR模型

wangchenjie — Fri, 18 May 2012 08:57:11 +0000

这是蘑菇街CEO陈琪对于互联网产品特点的文章。主要观点就是：碎片+组织+再组织。说白了，产品对于用户来说，必须要简单，信息量要小，时间点上要碎，大篇幅的文章或者传统大型游戏等已经不再适合移动互联网时代的需求。另外一点很重要的就是社交，分享+再分享。碎片本身是没有意义的，但把碎片组织起来并且再爆炸式传播，就是目前典型的互联网产品模式。这篇文章里面主要是针对用户需求体验，并没有牵涉到真正的盈利模式。

当下，具有哪些特征的产品更可能在未来获得更高的价值？对此，我有一个非常简单的判断模型，我从2011年年中开始用这个模型来判断各种新出现的互联网产品，一直用得很顺手，命中率较高。

这个模型由3个特征组成：

一.碎片（F=Fragments）

这个产品中的主要内容，一定是碎片化的，而且碎片是同构的。比如 Twitter 把“一切事物”碎片为140个字、新浪微博把“一切事物”碎片为140个字+一张图、Pinterest把“所有美好的事物“碎片为一张图+一小段描述+一个URL、蘑菇街把“所有美好的女性商品”碎片为一张图+一小段描述+一个商品购买地址（包括线上和线下）。

碎片的丰富性基本上决定了这个产品最终平台化之后的基础规模，所以我们可以很容易看到新浪微博的规模百分之百的要比蘑菇街大，因为它的碎片是“一切事物”，而蘑菇街只是“所有美好的女性商品”。定语越多，规模越小。

二.组织（O=Organize）

为什么要碎片？因为同构的碎片很容易以各种维度被组织。

比如Twitter按时间线组织、Tumblr按Tag组织、Pinterest按Board组织、蘑菇街按商品的天然品类组织。

这种组织一定是非常自由的，任何两块碎片，都有可能被组织到一起。组织的方式越自由，信息流动的速度越快，相应的也无法获得沉淀。

所以我们看到，因为时间线是最自由的组织形式，所以新浪微博的信息流转最快，但信息很快过期；蘑菇街的组织形式受商品天然品类的边界限制，所以流转相对较慢，但是信息可以在一定程度上沉淀，挖掘出“最热”的商品来引导有“从众心理”的用户。

三.再组织（R=Re-Organize）

当信息碎片按某种形式组织好之后，这样的产品还会允许用户用非常自由的手段重新组织信息碎片。

比如新浪微博的“转发”功能，就是把别人的信息碎片重组到自己的时间线中；Tumblr的“Re-Blog”功能和Pinterest的“Re-Pin”功能，可以把别人原创或收集好的碎片方便地组织到自己的建立的体系中；蘑菇街的“喜欢”功能，可以把别人分享的好商品，极快地收藏到自己的喜欢目录中。

再组织的本质作用是将有限的内容尽可能充分地重复利用，以此提高生产率。

打个比方，在不具备再组织能力的BBS体系中，一条信息（帖子）只能被10个人消费，但同样的内容，在微博体系中就有可能平均被50个人消费，那么同样的生产成本（原创消息的人所花的时间）就带来了更大的生产成果，也即更高的生产率。

所以，要让“再组织”发挥作用，就必须要求用户整体对内容的选择能力很强，而且产品本身有通过“积累用户利已行为得到利他结果的机制”（这点可以看我之前在艾瑞的一个演讲）。从这个角度来说，我比较担心完全的Pinterest-Copy，在中国会受到“没有足够大的有很好审美能力的人群”的制约。

以上3个点组成了这个模型的基本框架，我把它叫做“ FOR”模型。

接下来我们用这个模型实际看一些产品，我对下面提到的每一个产品，按FOR模型的3条打分，最高5分。

Twitter：F4.5 - O4 - R3

Twitter的碎片是很彻底的，但是不支持图片还是有点过于矜持了；组织是用时间线，好处和问题上面都有说；再组织只能说及格了，Re-Tweet的功能毁誉参半吧。

新浪微博：F5 - O4 - R3.5

新浪微博对Twitter做的两个改良是非常棒的，一是消息带图、二是“转发”功能。这两点改进让这种产品形态整体达到85分，所以我们最近看到一些报告，新浪微博用户的活跃度是Twitter的数倍，从这个模型的打分上来看，很合理。

Tumblr：F3 - O3.5 - R3

轻博的碎片太大（也可以说不是碎片），这造成信息维度太多很难充分组织，再组织也很麻烦。所以总的来说，我并不是很看好轻博的发展，从最近这类产品的发展上来看，也确实不怎么好。

Pinterest：F4.5 - O4.5 - R5

神奇出现了，它离满分只差两点：以图片为主的碎片，在丰富性上不如Twitter和微博；Tag和Board的双维度组织很完善，但Tag的组织方式还是很依赖“负责任”的用户，所以要扣一点分。Re-Pin功能非常方便，而且Re-Pin的结果是重组一个Board，当用户的普遍审美能力较好时，发挥出的能量超大。

说实话，虽然我一早就给Pinterest打了这个平均最高分，但也还是没想到它能发展得如此疯狂。

蘑菇街：F3 - O4.5 - R3.5

来评评自家的产品。上面说了，我们的碎片丰富性不够，所以规模肯定不如其他几个例子产品大。但是有失必有得，我们的碎片很容易变现，另外它们天然地可以按品类组织，不需要依赖“负责任”的用户，所以组织的分比较高。再组织方面“喜欢”功能很方便好用，但是高水平的用户不多，再组织以后的内容要供再次消费的“成品率”不高，这方面是我们一直头痛并在努力解决的。

还加了 Instagram 和 Path ，可以根据FOR模型打打分试一下，当作练习：

为什么满足FOR模型的产品有更高的概率获得较快成长？

1. 生产率。FOR产品比传统的产品有更高的信息使用率，因此生产率更高。这是最本质的原因。

2. 适合移动设备。因为内容小片，可以方便地在移动设备上浏览，而且自由的组织形式和再组织动作的轻量化，都很适合移动操作。

前面都是总结，但这个总结很有可能一文不值，说不定它是类似“优秀短跑运动员都有两条腿”这样的总结。所以我再用这个模型来推论一种目前不存在的产品，以后我们可以再回过头来看看这样的产品有没出现、有没有高速增长，以此来验证这个模型是不是靠谱。

我推论的这个产品是一个旅游产品。

一.碎片。它的碎片是“一切在路上会碰到的东西”，比如一个景点、一个餐馆、一个菜色、一家加油站等等，全部碎片化并同构为“一张图片+一段描述+一个地理位置”。

当然同构后的结构可能还要再复杂一点，比如可以多张图片，但是这里仅作最简的处理。

二.组织。可以按所谓“路线”或“攻略”来组织所有这些碎片。比如我做了一个杭州攻略，其中就可能有这些碎片“雷峰塔、西子湖国宾馆、白堤、某外婆家的外婆炒蛋……”，这些碎片可能按时间排，也可以按地理排。当我到杭州旅游时，就可以用手机随时调用我的攻略，指导出行，并随时为每个碎片拍照或Check In。当我因为迷路错过一个碎片，也没关系，周边的其他碎片会被推荐，随意选一个接着玩吧。

三.再组织。当我游玩回家，之前在游玩过程中的Check In行为和拍照行为，就被系统自动整理为“游记”，而另一个用户可以简单地copy我的游记，改动其中几个碎片，成为他到杭州旅游的“攻略”。

如此一来，攻略→签到→游记→功略……就成了一个循环，信息被更充分地使用。

我相信这样的旅游产品会得到很多人喜欢的，你喜欢么？

陈琪（蘑菇街CEO）/文转载自：《商业价值》

也谈谈“消费垄断”

wangchenjie — Fri, 18 May 2012 08:41:33 +0000

上回听大牛说书，讲到处于完全竞争的中国企业股票不能买，因为缺乏创新能力，然后必然只有通过价格战竞争，最后就是归零，股东买单。但用发牌照形式产生的垄断，必然会导致缺乏竞争而降低效率，并且这种企业在中国也都是国有，对股东不会有什么好态度。可以参见三个油。除了发牌照之外，在消费行业内，其实还有一种巴菲特称为“Economic franchise”形成的自然垄断，有人翻译称为经济特许权。

这种特许权比政府特许，也就是发牌照，要更加广泛，可以由多种条件形成，比如：成本特许、消费者或市场特许、或自然特许。茅台就是一种自然特许，因为只有茅台镇当地的自然环境才可以酿制出茅台酒，目前绝无拷贝的可能。外加中国特殊的公务消费市场，又产生独特的消费者或市场特许，因此形成了茅台上市后宏伟的10年奇迹。

有为牛人的博客上撰写了《消费垄断型企业系列谈》，具体可以参见：http://blog.sina.com.cn/s/articlelist_1593633065_0_1.html 我只是用自己更为粗浅的理解加以整理。

巴菲特投资的股票中，有些是既有“政府特许权”又有“消费者特许”的企业如华盛顿邮报、有些是具有“政府特许”但却没有消费者赋予的“消费特许”的企业如穆迪评级机构、中国石油、北方铁路公司等，更多地是拥有消费者赋予的“经济特许”但却没有“政府特许”“企业特许”的企业如可口可乐、吉列、喜诗糖果等。还有一些企业拥有“经济特许权”但却并不面向消费者，如浦项制铁和以色列金属切削公司，称之为“消费垄断型企业”就不如直译为“经济特许权”企业更贴切。总之，巴菲特投资的大多数都是有“经济特许权”的企业，但并不都是“消费垄断型”企业。巴老先生说他“一生追求消费垄断型企业”，但并没有说他“一生只买消费垄断型企业”。

在今年的巴郡年会上，巴菲特称中国已经诞生了几家消费型伟大的企业，没有透露具体的名字，因此也引起了很多投资者的好奇，纷纷分析A股市场上的消费股，根据盈利与市值来排列出巴菲特猜想。

消费垄断这个概念就是一个企业的护城河，本质上也就是一种商誉，但不是会计商誉，而是巴菲特所说的经济商誉。这个相当于企业的无形资产，不但包括品牌，还包括独特的无法模仿的特质，或者秘方等等。

消费垄断的经济商誉有六个特点：

1、产品有广大、反复、持久地需求；

2、产品在消费者眼中没有近似的替代品；

3、产品的价格不受管制，并且提价不影响销售；

4、对有形资产的依赖少，利润主要来自无形资产。造就了三个优势：净资产收益率高、低成本和资本性开支小、留存收益利用率高；

5、现金流强大、负债低。很多消费垄断型企业不但不要借债，还有巨大的预收款躺在自己帐上；

6、从内部来说，短期不当的管理不会造成致命的伤害；从外部来说，难以复制、难以打败，像一座有宽阔护城河保护的坚固城堡。

也有三个检验标准是：

1、同样的产品，用一半的售价也卖不过它。例子是在麦当劳旁边半价卖汉堡包卖不动、沃尔玛在自己门店最显著位置卖自己的可乐还是不能减少可口可乐的市场份额。不光是半价竞争不过，即使是不以赚钱为目的也打不败它；

2、用比这家公司的净值或市值要多得多的资金，打败不了它。这种企业只能收购，却无法打败；

3、用更多的资金，再集中国内最优秀的企业经营人才，仍然无法打败它。这让我想起了中国的茅台酒厂，他们在遵义的实验证明，自己存心打败自己，都无法打败。

自然形成的消费垄断不同于政府导致的对必需品的垄断。前者虽然处于类似垄断或者寡头地位，但本质上这种垄断特权是市场给予的，很大程度上取决于管理层的优秀经营。虽说短期内管理不善并不会直接推倒城墙，但是持续的停滞不前，还是会被颠覆的，无论是品牌上还是技术上。Walmart已经算是有很宽的护城河了吧？但是近些年也受到Amazon强大的压力。商业、社会因素的改变，都会导致这样的垄断发生改变，只不过是时间长短而已。因此，好商誉+好管理，才是根本。这也是为何看中管理层的能力与信誉是多么重要。

而后者，只要政治思想正确，基本上换毛少将当董事长应该问题也不大。本质上他们不是为顾客服务的。他们是大爷。

读华为2011年年报

wangchenjie — Thu, 17 May 2012 15:07:16 +0000

因工作上的需要，有兴趣去读一下华为2011年的年报。从数字上来看，的确只有四个字，“惨不忍睹”，但2011的确是华为开始转型之年。收入增长率放慢，盈利能力也大大下降。只不过华为也已经成为一头不可忽视的大象，相比思科2011年400多亿美元的营收，华为也已经达到了300多亿，基本已经与爱立信持平。虽说两者目前直接竞争的业务中华为还无法和思科相比，但是其有这样的能力，2011年的业绩中也显示出了华为的决心。

先看惨不忍睹的报表。

无论是收入增长率，经营利润率，净利率还是权益回报率，华为2011年的成绩都是近5年来最差的。接下去看看其具体业务，看问题到底在哪里。

华为的总体战略用下面一张图表示。最重要的核心在于，华为开始把重点从电信运营商网络向企业业务、消费者领域开始延伸，希望建立所谓的“云管端”协同发展。设立三个事业部，运营商网络，企业业务，和消费者业务。其中企业业务基本上是直接与思科进行竞争的业务。消费者业务说白了，就是手机和平板。

从地区看，华为2011年的11.3%总体增长率主要是依靠海外业务的增长带动的，海外业务同比增长14.9%，而中国业务只有5.5%，海外与中国的营收比是2:1。

而三大业务，运营商网络基本已经持平，的确说明行业的天花板已接近。企业业务和消费者业务的增速非常快，这也是为何思科会把华为当做最大的竞争对手原因了。虽然企业业务依然只是思科的一个零头，但这个趋势不容小觑（剔除汇率的影响，实际增长率是60.8%）。华为的企业业务主要是围绕云计算平台。业务包括服务器、储存等产品，同时提供云计算数据中心解决方案。此外，其业务也包括了在云平台上建立统一通讯和协作领域的产品，直接与思科进行竞争。

华为2011年难看的业绩，应该主要是消费者业务引起的。毛利率37.5%，同比下降6.5%，应该是低毛利率的手机销售增长所致。

期间费用率增加1.2%，主要是因为在消费者业务和企业业务中投入了更多的研发资金，使得R&D费用率提高了1.9%，达到11.6%。基本上跟思科一致。

销售费用率反而同比下降0.6%，并且其他业务费用率也下降0.1%，因此最终使得期间费用率只增加1.2%。

净利润率如此之低的另外一个原因在于净财务费用，汇兑损失同比变动257%。人民币的不断升值似乎对华为不断增加的海外业务影响颇大。

此外，报表中值得一读的是华为对于行业趋势的看法。华为认为，整个行业已经进入“用户体验至上”的信息时代。“体验”正被尊奉为至高无上的法则，用户已重掌驱动行业发展的威权。主要体现在：

“速度”至上：零等待重新定义网速。网络速度将不再以某一业务需要多少带宽来衡量，而将从用户体验的角度出发，以让用户感觉不到网络存在的“零等待”，来牵引和推动网络的发展。
“品质”至上：视频和增强现实将无处不在。
“自由”至上：网络我有，自在掌控。智能手机的普及将赋予人们以最大的自由。同样，未来的业务也将以"On-Demand" 体验为主，特别是在电视领域。移动网络搭载On-Demand 业务体验将成为人们的基本需求，人们能够无时无刻随心所需的享受各种业务应用。
“简单”至上：人机工程使人们回归天性。更加自然的人机工程将围绕用户体验发挥出更精妙绝伦的人类天性。
“分享”至上：社区化体验奠定业务基本特征。无论是面向消费者的业务还是企业的应用，社区化体验将成为所有业务的基本特征。

就像很多人点评的那样，华为之后的重点必然会在企业网，将直接与思科进行交锋。而这样的交锋也可以看成中美在科技创新上交锋的一个侧面。而消费者业务也必然要做，只不过其利润率在目前看来，肯定可怜得很。

日本家族企业的DNA

wangchenjie — Thu, 17 May 2012 08:19:27 +0000

虽说日系电子巨头们去年亏损巨大，但是日本财团以及家族企业长久不衰，却非常值得我们深思。甚至爱玩游戏人钟爱的任天堂都有百年历史了，而中国却有哪家企业能与之靠近的？其中当然有中国资本主义发展得比较艰辛的原因，但深层次原因还是在于日本那种独特的文化以及品质。美国初时想学日本，但最终发觉他们无法学会，因为美国找不到像日本这样的工人。之前我写过的YKK认认真真地做拉链，这样的工匠品质在中国早已绝迹。这就是差距。我相信，如果中国依然用这种粗狂式的模式发展，总有走不下去的一天。我们可以从邻居身上取其精华。

当梅耶罗斯柴尔德还在四处寻找自己的第一桶金;约瑟夫摩根还只是咖啡馆小老板;伊雷内杜邦还在为从商还是从政而烦恼时，一群人在总被地震和台风困扰的日本列岛上，已通过在深山老林中开采铜矿、在繁华都市中兑换钱币和在穷乡僻壤贩卖稻米完成了原始积累，成为一代富可敌国的商界豪强。虽然只有历史学家才会记住这些开拓者拗口的名字，但三井、安田、野村、住友、岩崎这些姓氏，如今早已成为一个个商业帝国的代名词。时至今日，当中国的富二代以各种面貌出现在媒体的社会娱乐版时，日本的富N代们还在默默地创造他们的商业神话。

1554年，第一家近代意义上的股份制公司诞生于英国，从此奠定了大多数商业公司的发展模式。具反讽意味的是，现在世界上拥有二百年历史的公司无一例外都是家族企业。其中源于日本飞鸟时代的金刚组创办于公元578年，衣钵相传至今已四十余代。据“胡润排行榜”统计，这样的长寿企业美国有14家，印度有3家，德国有800家，欧洲低地国家有200家，日本则超过三千。

在1998年的亚洲金融风暴和2008年以来的经济危机中，这些依赖血缘、家长制维系的家族企业在股份制公司的潮起潮落中依旧屹立不倒，这对那些由高技术、跨国和多元等关键词构成的“现代化”公司来说像是开了个不大不小的玩笑。到底是什么，缔造了这个长寿之国为数众多的长寿企业?

“终身雇佣制”和“年功序列制”

提到家族企业，人们往往最先想到的是“家长制”。这个只会出现在人类学教科书中的词汇被运用于企业管理，似乎总和独断专行、刚愎自用分不开。但实际上，日本的家族企业自诞生以来，虽一直秉承“单子继承制”，但并不等同于中国宗法制度上的“嫡长子继承制”。

为了在内部形成竞争激励机制，日本家族企业往往会通过招赘女婿、收养养子等做法，在不分割财产的“总有制”前提下，将没有血缘关系的才干之士立为一家之主。

日本国立银行创始人涩泽荣一甚至收养过仅比自己小两岁的“养子”。即使在赫赫有名的“平成景气”时期，将家业传给非亲生儿子的情况也比比皆是，比例高达25%-34%。现在，松下电器、丰田汽车这样大公司掌门人也都是入赘女婿出身。这种特有的“单子继承制”其实已经包含了优选机制，在一定程度上实现了家族企业的社会化，突破了狭隘的家族牢笼，加上30年代后职业经理开始普遍取代原来的“番头(掌柜)制”，进一步为家族企业传承百年夯实了基础。

既然是家族企业，所有员工就成为了“家族成员”，理所当然地形成“终身雇佣制”和“年功序列制”。终身雇佣并不等同于“铁饭碗”，只是劳资双方形成的一种不成文的默契，一种双方终身承担的义务。这种制度能够给员工以很强的安全感。作为雇主一般不到万不得已不会轻易解雇员工。大名鼎鼎的“经营之神”松下幸之助在大萧条期间宁可减产一半，工人只做半天活，也不解雇一个员工，一时被传为佳话，而员工则会感恩戴德地将企业视为自己的家庭，齐心协力共渡难关。

与终身雇佣制相配套的就是“年功序列制”。即企业员工的地位和工资待遇会随着“年功”的积累而提高，鼓励员工长期留在企业工作，不仅增强了企业人事结构的稳定，而且更强化了企业内部的家族气氛，形成了和谐的人际关系，避免了大面积“跳槽”，降低了企业的人才培养和使用成本，对企业稳定发展极为有利。

员工们受到的激励不仅来自于终身雇佣的保障和年功序列的激励，还有“禀议制”带来的归属感。决策者将意向作为“禀议”文件下发到各级管理人员和基层，广泛征求意见后汇总，这种从上而下，又自下而上的决策方式，不但可以把争论解决在决策之前，保证了群体的亲和力，还体现了职工的价值和责任，激发了员工的参与意识。很多日本百年企业仍然坚持这种看似费力、费时的决策体制，大量来自基层的合理化建议通过禀议制被贯彻到决策中，从纵向上维护并加强了企业的集团意识。

细水长流、不追求眼前利益

稳定的代际传承和人事制度使日本企业具备了超稳定结构，在这种超稳定结构下又形成了日本长寿企业特有的以严格的家训、家宪、家规为基础的企业文化。类似“番头制、莫谈国事、不得从事娱乐业”(锅屋企业)、“不可乘一时之机为急功近利而铤而走险”(住友集团)、“经商如牛垂涎细长，如牛行路步步扎实”(奈良县食品企业)，“不可盲目、不切实际多样化经营”(金刚组)这样的家训警句，已成为多数家族企业的金科玉律。

细水长流，连绵不绝，不追求眼前利益的经营理念，使日本的家族企业很少跨界经营，借用杰克韦尔奇的话说，就是“争取做到本领域的第一、第二，然后再说其他”。拥有1400多年历史的金刚组，除了短暂从事过现代民用建筑行业之外，一直坚持用传统技法修建日式寺庙、园林。即便是住友这样的巨型家族企业，也主要通过技术进步逐渐完成转型和业务拓展。从最初的铜矿开采，到铸币、到货币兑换，到金融行业，再到各种大型挖掘设备的研发生产，再到精炼行业，住友的每一次升级并不依赖所谓的“眼光独到”或跟风而动，而是围绕自己的核心业务逐步拓展企业的经营范围。

用百年时间专注于某个领域也为企业赢得了社会信赖，这种信赖成为长寿家族企业最可宝贵的财富，提高了企业的抗风险能力。上世纪80年代末，在引发超过日本20万家企业倒闭的平成大萧条中，超过一半的长寿家族企业的业绩持平甚至获得了增长。

无论是“单子继承制”、“终身雇佣”、“年功序列制”还是家训族规，这些长寿密码之下无不隐藏着儒家以家庭为本位的思想精髓，他们保持了家族内部的活力、企业运作的稳定、确立了发展的方向。企业依靠“仁爱”、“贵和”等原则，将修身(注重员工终身培训)、齐家(单子继承制与终身雇佣)和治国(对社会负责)三者紧密串联起来，在内部保持了纵向的和谐和横向的弹性，形成了企业“慈”、员工“忠”的日本长寿企业特点。对比西方的超越型文化，这种充满韧性的企业制度体现了东方的包容性，有助于抵消外界变化的冲击。让人困惑的是，从文化、伦理道德角度看，儒家文化在日本家族企业发展过程中扮演了重要角色;但同样隶属于儒家文化圈的其他东亚国家并没有从中获益。甚至，五四运动以来，儒家文化一直被视为中国近代社会发展最后也是最顽固的堡垒，每每被以“民主和科学”的名义加以批判。虽然，新儒学的产生让中国人重新认识到自己文化内核的缺失，但在学界之外并没引起相应的重视。反观正在走向前台的中国家族企业——均分制的继承方法、总经理董事长一手抓的人事体制、极低的员工忠诚度都让我们相形见绌。

在此基础上，有人认为日本的商业精神是“武士精神与儒家思想相互渗透”的产物，则显得不无道理。武士精神的不屈不挠推动了日本商人开拓进取，而儒家思想中的诚信仁爱观念又让他们保持了良好的自制力。现代中国倡导的“儒商”概念，其实一直以来就在不断地塑造着日本的长寿企业，成为日本商人击破“君子之泽，五世而斩”定律的原动力。

作为一个企业，创始人筚路褴褛、披荆斩棘不会有太大区别，如何在传承中发展才是最大的挑战。在“富不过三代”的魔咒下，中国家族企业还没有机会证明自己持久的生存能力。“道德传家，十代以上;耕读传家次之;诗书传家又次之;富贵传家，不过三代”，中国人在表达了对商人铜臭味的鄙视之后，忽略了这句话的前半部分，于是商人被等同于为富不仁的暴发户;作为学生的日本人却对其进行了重新解释，将中国知识分子的“修齐治平”统一在商业运作中，证明了道德、责任和财富也许并不是那么水火不容。

环顾被金融危机冲撞得千疮百孔的全球经济，我们也许应停下脚步，回过头，在邻国狭小的庭院中，听一听那些同样经历过战争、灾难和文化冲击的百年老店如何运用东方哲学赚取财富的故事，去体会一种陈旧却历久弥新的价值。

转载自：财经国家周刊

奢侈品牌图谱

wangchenjie — Thu, 17 May 2012 01:37:30 +0000

看到这张图才知道LVMH的强大，通过不断地收购来扩充自己的版图。别忘了，LVMH还持有相当数量的爱马仕的股份，只不过爱马仕家族死守阵线不愿卖罢了。从中国的奢侈品牌而言，利邦也似乎在走LVMH类似的路线。从一个品牌代理商，到不断地把代理品牌收入囊中，自己进行运营。中国奢侈品牌市场，在接下去10年应该会更加繁荣。

深入理解电商行业

wangchenjie — Wed, 16 May 2012 15:09:59 +0000

一篇非常详细的介绍电子商务方方面面的券商研究报告。在我整理之后，能够更清楚地对于理解电商的基本商业模式，为什么无法赚钱，为何要砸钱建设物流网络几个基本疑问进行了一一解答。

美国前500 大的电子商务集团里面，有205 个（41%）是纯电商；152 个（30%）是传统零售商；83 个（17%）是目录零售商；60 个（12%）是品牌厂商。在美国排名前十的电商中，纯电商企业仅占一席，其他9 家都是有线下业务的。或许说，以线下业务起家的传统零售商并非没有“电商基因”，也并不一定是电商大潮的受害者，如果积极运用网络而且战略战术得当，或许拥有更多“商业资源禀赋”的传统零售商成功概率更大。

如果仅就单纯做线上业务的电商来看，美国排名前10 的电商中，C2C 只有1 家，B2C 有9 家。可见，随着网购市场逐渐发展成熟，B2C 也许是未来前进的趋势和方向。

按照交易对象的不同，电商主要可以划分为B2B（Business-to-Business，企业对企业）、B2C（Business-to-Consumer，企业对个人）、C2C（Consumer-to-Consumer，个人对个人）三种类型。除了以上三种主流模式，广义的电子商务还包括C2B、B2M、M2C、B2A(B2G)、C2A(C2G)、、O2O 等。

2008年中国的B2C 的增长开始超过了C2C。随着人们网络购物习惯的成型，对价格的敏感度会逐渐降低，会更加注重商品的质量及售后服务。再加上与美国等成熟网购市场40%-50%的B2C 市场份额相比，我国的B2C 仍然处于起步阶段，目前市场份额仅为15%左右。我们认为，传统零售商进军网络购物，首选模式是B2C，在扩大网络影响力后可逐步延伸品类及各种线上服务，最后达成一个开放性平台。

除了按照交易主体的种类，网络购物还可以按照交易商品的品类进行划分为综合类和垂直类。垂直类的电商集中于做某一品类的商品，比如专做服装类、图书音像类、家电类、3C 类、奢侈品类、旅游酒店的等等，综合类电商经营跨品类或者百货类。淘宝（以及天猫）是跨品类的、京东以3C 起家、易购以家电3C 为主打、凡客以服装穿戴类为主、当当和卓越（亚马逊）以图书起家、1 号店类似超市大卖场等等。不过现在这些做大的电商都有综合化趋势，在主力品类之外，都在拓宽品类线，向综合类拓展。力图扩大市场份额、提供一站式购物体验、吸引更多客户、以期在更大程度上取得规模经济及范围经济。

从整个网购市场的品类分布上看，服装和数码家电是最主要的网购品类。2011年中国网络购物市场中，“服装、鞋帽、箱包类”占比居首，市场份额为26.5%，交易规模大约为2050 亿元。“3C 及家电类”以1870 亿元的交易规模排名第二，占比为24.2%。化妆品和图书音像分别以380 亿元和230 亿元紧随其后，位列三、四。

从主要商品品类的网购渗透率上来看，服装、化妆品、3C 等品类过去几年的网购渗透率都有非常快速的提升，不过到2011 年也只到15%左右，家电类的仅有6.5%，都还有非常大的成长空间。

除了按照交易主体、商品品类划分之外，还可以按照产业链的延伸方向来划分电商的不同类型，我们认为主要可以分成三类：

第一，渠道商向上渗透，也即传统零售触网。传统线下零售商开设网络商城，如苏宁易购、国美商城、银泰网、百联E 城等，将网络作为新的渠道，拓展新品类、增加自主采购，并且通过OEM、定制包销等方式影响产业链上游，尝试创新性的运营模式平台。

第二，品牌向下渗透。就是传统的品牌供应商或者生产商，通过在网上开设商城建立新的销售渠道。如报喜鸟的eBONO、ochirly 官方旗舰店、七匹狼的网店、联想官方商城等等。

第三，纯电子网商。只有线上业务没有线下业务。有的只集中经营渠道环节，如淘宝、京东、当当。有的则延伸到产业链的上下游，如凡客，通过设计、定制、贴牌等方式，既掌握销售环节、又影响着设计和生产环节。

还可以按照盈利模式，将电商分为平台类和自主销售类两种。所谓平台类就是电商作为一个服务的平台，自身不参与商品的买卖，单纯提供一个交易的场所，并赚取服务费或者佣金。自主销售类就是电商本身参与商品买卖，依靠购销差价或者销售分成来获得利润。一般而言，C2C 网站都是提供平台给中小商户，赚取服务费。B2C 既有平台类，又有自主销售类。前者如天猫（淘宝商城），后者如京东、易购、亚马逊、当当、凡客。

由于网购市场正处在快速的成长期，市场和公司都具有复杂性、多变性，我们不能认为某个电商企业确定的属于某一个种类，不同种类之间的界限也会融合或者模糊。比如天猫（淘宝商场）虽是B2C，但其卖家很多也是中小个人商户，只不过具有更高的资质，与C2C 边界模糊。再如京东、亚马逊一般认为是自主销售类的，但是其经营的百货品类很大程度上又像是平台类。现在这种平台类和自主类相融合、B2C和C2C 相融合的逐渐成为一种趋势，这样结合了中小商家的商品资源优势和大平台庞大的用户资源优势，使得平台和商家共同实现了跨越式增长，进一步促进了产业链上资源合理分配以及网站产品质量和服务品质提升。

为什么电商会亏损呢？

与实体店为主的线下零售商相比较，网络零售商可以节省大量的租金、固定资产支出与折旧、人力成本等多项费用。而网购增加的则是物流费用、广告支出与技术投入。

第一，就B2C 而言，毛利率正常情况下可以达到20%以上，这是一个合理的盈利水平。当当之所以会在2011 年亏损，主要的原因就在于毛利率的大幅下滑（滑落至13%）。我国的电商们正处在跑马圈地阶段，对销售规模和市场份额的追求更加激烈，价格战愈演愈烈，因此从趋势上看，我国电商的毛利率在行业竞争格局未定之前都可能保持在一个相对较低的水平上。

第二，费用率是决定盈利能力的关键因素。毛利率比较稳定且相差不大，但是费用率相对于净利润率却很大，因此费用率的波动影响净利率水平，这与我国百货行业的情况类似。以亚马逊为例，亚马逊07-10 年费用率为18%左右，净利率3%左右，11 年费用率上升2 个点至20%，净利率相应下滑2 个点至1%。再如当当，09、10 年时毛利率（22.5%、22.2%）与亚马逊（22.6%、22.3%）相当，但是费用率（21.7%、21.5%）高于亚马逊（18.0%、18.2%）约2 个点，净利润率（1.2%、1.3%）低于亚马逊（3.7%、3.4%）2个点。

第三，物流费用是最大的一项费用支出，进而也是影响利润的最重要因素。毫无疑问，无论是对我国还是对外国电商而言，物流费用都是最大的一项支出。亚马逊的物流费用率为9.5%，而当当的物流费用率为13.1%，仅此一项就使费用率拉开了3个多点的距离。无怪乎当今但凡提到电商基本都知道物流是其核心竞争力，根本原因就出自这里。从趋势上看，随着人力成本的上升，物流费用有上涨的趋势。但是，如果是自有物流的话，销售规模的扩大会显著体现出规模效应，既能降低成本又能保证提供高质量的服务，这也就是为什么大多数电商都开始抢着建物流的原因。

第四，外国电商更加注重技术和研发投入，我国电商更注重广告。亚马逊的技术研发费用率在5-7%之间，eBay 在8-10%之间，当当的技术研发费用率在2%多一点。与此同时，当当的广告费用率高于亚马逊。eBay 由于其服务平台的属性，广告费用率也比较高。从趋势上而言，电商发展的初期，广告投入都比较大，随着品牌知名度和忠诚度的提升，会有减小的趋势。而技术投入则是持续性的，技术实力是一种看不见的、长远的竞争力。

第五，C2C 类的电商具有“高毛利+高费用率+高利润率”的特征。由于C2C 是平台类电商，只提供服务、赚取服务费，因此可以获得高利润。

仔细对比传统零售商与电商的前三大费用支出，传统零售商人工费用率5.1%左右，租金费用率为2.7%，折旧摊销费用率为2.4%，加上水电等综合费用率约到17%。一般网络零售商物流费用率达13.1%，广告费用率约3.8%，技术研发费用率约2.5%，加上管理费用率等综合费用率达21%左右。在毛利率基本相似（22%左右）的情况下，实体零售商由于具备明显的成本优势，享受更高的净利润率水平。

从趋势上看，传统零售商的费用率有逐年小幅上升的趋势，因而使净利润率略有下降，约在4%左右。而网络零售商由于频频爆发的价格大战，毛利率上不去，或者从高位大幅下滑，造成净利润率为负的普遍状态（大多在-5%左右）。未来电商盈利的关键在于大幅削减物流费用，并随着规模优势的建立逐渐提升毛利率。较为成功的电商典范是亚马逊，毛利率维持22%的水平，物流费用仅有9%，在保持净利润率为正的前提下实现了每年销售40%的高速增长。

作为渠道的一种，新兴渠道必然会对传统渠道产生影响，网购作为第四次零售革命，对传统业态的影响也是深远而全方位的，不能简单的理解成分流。

首先，对不同零售业态影响不同。对家电3C 子行业影响最大，对百货和超市的影响较小。

其次，对不同档次定位的零售商影响不同。对中低端、大众定位的零售商影响较大，对中高端百货的影响略小。

其三，网购对传统零售不光是负面作用，也有正面的。可以和谐发展，或者利用网购发展，例如现在很多传统零售商线上发力。

传统线下零售商发展线上业务面临不少难题，暂时尚且没有可行的解决方案：

其一，如何制定合适的定价策略。定的便宜了会冲击实体店的业务，造成左右互搏。定的贵了如何吸引客户。

其二，线上运营理念的缺失。电商不是简单的把线下商品搬到线上，需要有整个零售理念的变革，传统零售商去做电商，往往放不开手脚，不能摆脱固有理念和以往成功经验的束缚。

其三，电商人才的匮乏。普遍缺乏既懂理论、又有实践经验的电商人才。

不过，传统零售商开展线上业务也具有一些纯电商所不具备的优势：

其一，品牌优势和客户资源。传统零售商经过长期的经营，往往在当地具有较高的知名度和美誉度，拥有一批忠实的老客户，再加上有实体店，比网商更加容易获得消费者信赖。

其二，丰富的供应商资源。传统零售商与很多品牌供应商建立了持久的合作关系，在品牌引进方面具有先天优势。

其三，线上线下协同效应。人力资源、财务、物流、管理等方面，线上与线下业务都可以共享很多资源，形成协同。而且较大的采购规模可以获得规模效应。

为什么电商都在砸钱建物流？

物流与供应链一方面通过成本路径直接影响电商企业的盈利能力，另一方面通过客户体验深入影响着电商的品牌和竞争力。由于物流是与消费者直接接触的环节，因此服务质量的好坏、配送速度的快慢、甚至快递人员的态度等因素都直接影响消费者的体验和感觉，也就是所谓的“最后一公里”，因此间接决定了电商企业的口碑、以及消费者的粘性，虽然不直接反映在财务报表上，久而久之能够形成品牌这样一种无形资源，对电商企业而言无疑是最重要的竞争力之一，因此电商们都在“砸钱”建物流中心，物流与供应链也逐渐成为大家比拼的核心竞争力之一。

亚马逊的模式：自营仓储+外包配送

亚马逊的配送环节基本全部外包，并通过大规模建设“物流中心”来加强对物流环节的掌握。美国境内部分外包给美国邮政和UPS，国际部分外包给基华物流CEVA、联邦快递等。在中国，亚马逊的物流体系拥有11 个运营中心，总面积50 万平（相当于70 个足球场），世界一流的SCM 系统，可根据每个中心销售情况优化库存。17 个城市实现当日送达，53 个城市次日达。亮点：➀按顾客选定的时间送达 ➁库位随机存储 ➂每项操作由系统统一指挥 ➃系统提供最佳拣选路径。

亚马逊模式的核心，是用物流中心聚合订单需求，以对接大型物流企业，发挥规模效应。这些物流中心，除了为亚马逊自己的货物提供收发货、仓储周转服务外，也为亚马逊网站上代销的第三方卖家提供物流服务。目前，由第三方销售的商品占到亚马逊总销量的30%，活跃的卖家有190 万，通过亚马逊系统配送的货物达100 多万种。通过物流中心，亚马逊将分散的订单需求集中起来（不仅是信息集中，也是货物集中），再对接UPS、基华物流等规模化物流企业，以发挥统筹配送的规模效应。在国内，由于尚不具备UPS、联邦快递这类真正具有规模优势的现代物流企业，因此，许多电子商务公司选择了“自建物流队伍”。

京东的物流模式：自营仓储+自营配送

京东商城主要采用了“垂直一体化”模式，自建仓储+配送的全套物流体系。2009年，京东商城获得了2100 万美元的外部投资，其中70%用于自建物流体系(包括建立自有快递公司)。2010 年2 月，京东商城又获得老虎环球基金1.5 亿美元的投资，拿出50%用于提升仓储、配送和售后等服务。2012 年4 月，京东还公布了针对大家电业务的物流仓储建设计划：年内新开6 个物流仓库，未来三年内实现全国50~60 个物流仓库的建设，覆盖全国绝大多数核心城市。京东这种“直接控制物流环节”、自建全套物流体系的“垂直一体化”的模式，优点是提高服务能力、降低服务成本。但这一模式的负面影响是，以“轻资产”、现金高周转著称的电子商务行业，最终会发现越来越多的资金被沉淀在固定资产上，将背上越来越重的物流资产负担。

卓越的物流模式：核心区自营+非核心区外包

卓越网自从被亚马逊收购后，也开始注重物流体系的管控。不同于京东商城，卓越亚马逊(以下简称卓越)采用了“半一体化”模式，即自建物流中心和掌控核心区物流队伍，而将非核心区物流外包。截至2009 年底，卓越已经在北京、苏州、广州、成都等地建立了七大物流仓储中心。其中，苏州和成都中心是携手“普洛斯中国”共同开发的。卓越旗下有一家自己的配送公司“世纪卓越快递”。北京、上海、广州的货物，主要采用自主送货方式，二三线城市的货物，则外包给第三方。

当当的模式：自建物流中心+外包配送

与京东商城和卓越都不同，当当选择了“自建物流中心，但配送环节全外包”模式。在配送环节，当当与国内100 多家“第三方物流企业”建立了合作关系，由它们到当当的物流中心取货外送。相比于京东商城和卓越网，当当的模式是一种更轻资产的物流模式：租赁物流中心和外包第三方物流，它使当当在上市前仅融资4000 万美元。但这一模式的风险是，面对国内尚不健全的物流行业，可能会出现物流品质失控的风险。为了控制服务品质，当当通常会收取一定押金，并对从物流中心派送出去的货物进行逐一检查。

淘宝和阿里巴巴的模式：与物流和快递公司“合作+参股”

阿里巴巴和旗下的淘宝，一直是以交易平台的身份参与电子商务运营，因此以往都没有建立自己系统化的物流平台，但随着规模的迅速扩大物流瓶颈日益显现。从2010 年起，阿里巴巴和淘宝开始了一系列整合物流平台的动作。3 月阿里巴巴入股北京星晨急便，4 月又确定德邦物流和佳吉快运作为它的推荐第三方物流，9 月阿里巴巴和淘宝开始在全国考察物流合作伙伴和仓储基地。阿里巴巴和淘宝是通过“参股”或“签约合作”的方式，来建立自己的物流优势。

整理自：申万报告《群雄逐鹿，物流供应链是关键——网络购物深度研究系列之一》

什么是好公司？

wangchenjie — Wed, 16 May 2012 11:17:11 +0000

选股投资就是选便宜的好公司。那好公司怎么去衡量？最常用的就是两个指标：权益收益率ROE，和投入资本回报率ROIC。所谓的好公司，就是能够“持续地”产生高投入资本回报率的公司。

ROE和ROIC两个指标主要差别就是在于，权益收益率是计入财务杠杆，而ROIC则是实打实的投资资本回报。举个例子说，同样投资10万本钱做生意。A公司再借贷了5万，然后去除利息赚了3万。而B公司没有借任何钱，同样赚了3万。那么两者ROE都是30%。可是，谁经营得更好呢？显然是B，他比A用少5万的钱赚到了同样的回报。可想而知，如果给他更多的本钱，是否可能赚得更多呢？因此，ROE是无法真实表现出企业的经营效率的。ROIC被作为评价效率的一个重要指标。

总体而言，如果两家公司的ROE接近，那么选择ROIC较高比较妥当，因为财务杠杆低，比较稳妥；而ROIC一样，并且财务状况稳健的，则可以适度利用杠杆提高权益回报率，选择ROE较高者。需要注意的是，不同行业的ROIC没有可比性。服务型行业需要的资本投入可能较小，而连锁消费企业可能需要花大量的资本在店铺租赁上。因此Dell的ROIC可以高达50%以上，而Walmart的ROIC则只有15%，但Walmart依然是家非常好的公司。

另外，ROIC无法直接回答，要不要买这只股票。ROIC的稳定并且保持较高的水平，说明这家企业的经营模式非常不错而且稳定。但是要不要投资，依然需要看其价格有没有低到产生足够的安全边际。

那么怎么计算ROIC？我发现几种不同的算法，说明了对于经营效率不同的理解。

Value Line是用Return on Total Capital来表示的，等于：（税后净利润+长期负债利息费用的一半）/（股东权益+长期负债）；

Barron's财务与投资专用名词词典的ROIC，等于：EBIT/（普通股权益+特别股权益+长期负债）；

《股市精华导览》的ROIC，等于：（税后净利润）/（股东权益+长期负债）。

Bestbuy在2008年的年报中，也用到了ROIC来作为其评价自身经营效率的重要指标，并且给出了计算方法。需要注意的是，此处的ROIC还资本化了经营租赁资产。

这样做法的主要原因是：“和其他杠杆的本质一样，租赁带来的结果依然是借助其他方的资源以实现自己的收益。虽然从资产负债表上看，经营性租赁既不产生资产也不创造负债，无非是在损益表上体现一部分租金。但这些都只不过是财务报表所展示的表面现象。从企业运用的资源总量来看，经营性租赁、融资租赁以及通过银行借款进行购买并不会造成任何实质性的区别，唯一不同的只是资金的提供方，因此，杠杆的特征并没有改变。”

麦肯锡的《价值评估》也提到：“ 由经营性租赁资本化所产生的债务应该看做是一项负债等价物。对于某些公司来说，如零售商，经营性租赁会大幅度的提升其负债额。这从侧面说明了为什么一些零售企业，如Gap，即使正式负债很少，信用评级却低于A级。”

因此，作为零售业巨头之一的Bestbuy，其经营租赁的店面其实就是表外资产。如果要真实反映其经营效率，就必须把这部分资产再加进来重新计算ROIC。但是，这个做法也是有问题的，因为经营性租赁的期限一般远小于资产寿命，直接在投资资本中加入该资产的净值并不合理。但到目前为止还没有什么方法能准确的确定企业经营性租赁所对应的资本规模。所以，此处也只是用粗略的方法进行评估。就如同巴菲特说的，粗略的准确至少要比精准的错误要好得多。

可见，ROIC似乎尚未有确切定性的计算标准，这一指标也只是拿来作为评价参考，而不作为估值唯一的参数。只不过这一指标的确对于评价企业的经营效率非常有用。可以说除了ROE之外，ROIC是另外一个需要考虑的重要数字。

参考资料：《公司基本面分析实务——把握能把握的机会》

巴菲特价值投资讨论

巴菲特的抄底人生

wangchenjie — Wed, 16 May 2012 05:57:00 +0000

这是一篇很有意思的关于巴菲特几次成功抄底的案例。当然，巴菲特的抄底并不是每次都成功的，伯克希尔纺织业务就是个失败。除了带有兴趣地了解历史之余，其实想想我们应不应该抄底？我个人觉得，普通散户应该是没有能力去抄一个企业业绩的底的。换句话说，如果是因为业绩而出现的大跌，这把飞刀我们是没有能力去接的。如果是整个市场的恐慌性抛售，那或许可以按照自己的风险承受能力，分批买入。前提还是：在自己的能力圈之内，确保企业的基本面没有很大变动。

To be or not be?这是个问题！当莎士比亚借哈姆雷特之口说出这句充满周易味道的精辟话语时，他一定不知道有个叫股票的玩意儿，会让后世的投资人一次又一次、周而复始被这个问题折磨。

中国的投资者对此更是深有体会，从金融危机时的A股自由落体似的暴跌，到2010年中概诚信危机引发的恐慌，再到标准普尔降低美国AAA评级引发的全球股市狂泻，短短4、5年间，生存还是死亡？抄底还是不抄？亲，纠结啊！

先知是不会纠结于这个问题的，特别是奥马哈的那位先知---巴菲特,对这个问题更不会含糊。他的应对方式就是一个字：抄！老爷子的出生其实就是一次抄底：1930年，老爷子那从事证券经纪业务的父亲因股市崩盘而失业，在家里无所事事，所以就…..有了他！

事后证明这是一次伟大的抄底，老爷子在此后的岁月中把与生俱来的抄底本事发挥的淋漓尽致，无论宏观还是微观，无论大势还是个股，在超过半个世纪的投资生涯中，老爷子留下了无数抄底的经典案例。

从宏观大势来看，巴菲特历史上有 4次抄底最为有名：

1、70年代抄底《华盛顿邮报》

上世纪60年代末到80年代初期对投资者来说是个艰难的年代。1973年，“漂亮50股”的股价大幅下跌，指数下跌近15%，市场摇摇欲坠。1974年10月初道琼斯指数从1000点狂跌到道指一路下跌至577.60点，大盘两年下跌40%。恰恰就是在这两年中，自1969年以来就退出股市的巴菲特果断出手，在1973年的春夏两季,巴菲特投下1060万美元,收购了《华盛顿邮报》12%的B股股份,一举成为该报的第二大股东。不过巴菲特抄底的水平真“不怎么样”，收购完成后，他的持股市值也从1973年的1060万美元下降到1974年底的800万美元,到1976年一直都低于他的收购成本（有都少人能咬牙3年没收益？）。不过《邮报》此后就顺风顺水，这笔投资从1000万美元增长至超过10亿美元，涨幅超过100倍。
至今，巴菲特依然对那时候市场的便宜货之多、估值之低念念不忘，在评论当时的情况时，巴菲特幽默地说，自己就像一个身体强壮的小伙子来到妓院一样。购买股票的好时候到了。

2、1987股灾

1987年股灾之前，是个大牛市，1984年到1986年，美国股市持续大涨，累计涨幅2.46倍，巴菲特1985年就大幅度减持股票。在牛市的全盛期，巴菲特只保留了三只永久持有的股票，把其余所有的股票都卖了。他的助手说：“命令很明确：把一切都卖掉。”

1987年10 月19 日星期一，恐慌抛售终于发展成了大崩溃，这成了历史上第一个黑色星期一，道•琼斯跌了508 点，或者说22.6％。

这次大跌之后，1988年他开始买入可口可乐，1989年又继续增仓，一共买了10亿美元。同时期他又买了6亿美元的吉列可转换优先股。

这次可口可乐的投资增值幅度没有华盛顿邮报大，但是由于投入资金大，为巴菲特带来了巨大的财富，时至今日，这笔投资的市值依然在百亿美元之上。

3、网络泡沫、亚洲金融危机后抄底中石油

很多人忽略了巴菲特的这次抄底。当时的背景是，1999年是巴菲特最难熬的日子，只赚了0.5%，大大落后于大盘21%的涨幅。大家纷纷指责巴菲特的投资策略过时了，网络科技股的时代来了。先知就是先知，此后三年大盘跌了一半，巴菲特不但没亏，还赚了10%。与此同时，亚洲金融危机硝烟未散，许多股票跌至荒唐得地步。2003年，巴菲特在仔细研究了中石油年报之后出手，在1.10港元到1.20港元之间的价格陆续买进11.09亿股中石油H股；随后又以1.61港元至1.67港元不等的价格增持8.58亿股中石油H股，持股量增至23.48亿股，成为仅次于英国石油公司的中石油第三大股东。7年时间里，中石油H股的股价稳步攀升，在2007年6月底达到11.49港元。据不完全统计，4年时间里仅中石油一项投资就为巴菲特取得了超过7倍的收益。

4、次贷危机后的大笔购买

这是巴菲特动用资金最多的一次抄底，动用资金超过160美元。主要投资如下：对高盛集团投资50亿美元，将用于购买高盛集团的永久性优先股，股息率10%，。巴菲特还将获得买入50亿美元普通股的认股权证，可以在五年内行使，行使价为每股115美元。

购买30亿美元通用电气永续优先股，享有10%/年的优先股红利。同时在5年内可以按每股22.25美元的行权价格买入30亿美元的普通股。

其他的投资还有投入65亿美元帮助Mars公司收购口香糖生产商箭牌公司，出资30亿美元协助美国陶氏化学公司收购特种化学品制造商美国罗门哈斯公司，出资3亿美元购买哈雷的债券，年息15%。。。什么？还有比亚迪？是的，还有比亚迪，不过比亚迪对巴菲特太小啦，投入只有2.3亿美元，九牛一毛啊。

巴菲特不仅善于抄大势的底，也善于抄个股的底，通常他会买入他了解的、但是经营陷入困难又不会倒闭的公司。比较著名抄底个股的案例有以下几个：

1、抄底美国运通

美国运通也是老爷子几出几进的一笔投资。顺便说一句，运通和富国银行的是同一对兄弟创建的哦(多么NB的母亲，才能生出这样的孩子，我汗)。巴菲特从1956年开始独立管理投资，到1966年，十年赚了11.5倍，而同期大盘只涨了1.22倍，巴菲特远远高于大盘。但是此后两年股市又上涨了40%（同期老爷子把原来管理的资金退还给投资者，把公司清盘。在他退出之后，大盘从1970年到1972年三年又涨了40%，可见当时市场牛劲十足啊）。 1964年年初，巴菲特合伙企业管理的资产总额是1,750万美金（老爷子当时还年轻啊，就那么多钱），6月底，巴菲特合伙人企业已经拥有300万美元美国运通的股票，占当时总资产的17%（真是大手笔）。当时美国运通整陷入“色拉油欺诈案”而处于破产边缘。巴菲特利用了市场的情绪，在自己缜密调查的基础上，3个月内净赚40%。此后奇迹仍然在继续：到1966年时，巴菲特的美国运通的净值已经到了1,300万美元。一年半的时间，巴菲特净赚300%倍多！

2、抄底GEICO

1970年拉尔夫•C•吉登接任GEICO董事长，而公司的战略却扩展得过了头，公司大规模的扩张，不断增加人员和办公设置，导致经营成本大幅度上升，不仅是储备金与保单数目越加不匹配，客户也从原来定位于谨慎而保守驾驶的白领，发展到蓝领和21岁以下的年轻人，这样保费的支付比例大幅度上升。1974年GEICO出现了28年以来的首次亏损。1975年二季度爆出更大的亏损。1972年，GEICO的股价为61美元，一年后跌去50%，1974年继续下跌至10美元，当公司董事会宣布预计出现亏损时，股价再次下跌至7美元。1976年股东年会上，拉尔夫被迫下课。之后，董事会选择了旅行者财产事故保险公司43岁的保险业老手约翰•J•拜恩担任新的总裁。此时巴菲特开始购买GEICO的股票，他以平均每股3.18美元的价格购买了1294308股普通股，又在优先股上投资了1940美元。两年后，他再次投资4700万美元，以平均每股6.67美元价格购买了720万股股票，总共在GEICO上投资了7050万美元。拜恩的努力使得GEICO脱离了困境，不到半年，GEICO的股票就上升到8.125美元，翻了4倍。1977年，GEICO取得了盈利5860万美元，顺利实现了扭亏为盈。

巴菲特在这笔投资中赚了多少？巴菲特在后来致股东的信中写到：1996年，我们以23亿美元的价格购买了GEICO公司50%的股票，这笔投资随后变成了46亿美元。。。20年间，巴菲特当初7000万美元投资增值超过50倍，并且 GEICO还在增长！

3、 1989-1993年富国银行

富国银行又是一次成功的抄底。当时，加州陷入了房地产危机（怎么又是房地产？人类从历史中获得的教训就是人根本不会吸取任何教训啊），当时富国银行是加州地区第二大的房地产抵押贷款商。巴菲特1989年开始少量买入，90年开始大量买入，以2.9亿美元，五倍不到的本益比(若是以税前获利计算，则本益比甚至不到三倍)，买进了富国银行10%的股份。不过，对富国的投资也非一帆风顺。90年富国银行赚了7.11亿美元，比89年增长18%。91年因为提取坏账准备，富国银行只挣了0.21亿美元，92年增加到2.83亿美元，仍远低于90年的水平。老爷子不为所动，92年继续买进达到630万股，占11.5%。93年巴菲特向美联储申请收购富国银行获得批准。93年1月，巴菲特以每股106到110美元继续吃进富国银行股票。。。

后来怎么样？后来巴菲特在富国银行上赚了逾30倍！而且从此富国成为了巴菲特的最爱之一，甚至在08年金融危机中，还动用私人账户，增持了富国银行。

转载自：http://xueqiu.com/9777829407/20352000

该选什么样的股票投资？

wangchenjie — Wed, 16 May 2012 05:30:29 +0000

最近股市大跌，看一下自己的业绩，继续证明了投资指数虽然没法迅速致富，但是的确为一个稳健的投资。事实上，除了那几次超级大牛市，有多少普通散户可以用股票迅速致富的呢？投资只是为自己积累财富的一个手段，对于我们来说，并不是创造财富的来源。

但并不是说不能投资个股，而是投资个股需要学的得更多。用巴菲特的话来讲，买股票就是买一家公司。短炒玩波幅这种事，对于普通每天要上班的投资者来说，根本不可能。之前也说了，投资股票对于我们并不是创造财富，自己的本职工作还是要做好。因此，投资，是个长线活。

投资的方法论其实有太多太多，看上去太复杂。其实，就像一本武功秘籍，翻开就是第一章总纲一样，投资也有最核心的宗旨和几条定律。我当然更偏向于巴菲特门派。但我也知道，我们能做的只是去领悟一下股神的意思，而不是邯郸学步。那么，总纲是什么？

基本原则：以远低于价值的价格买进好公司的全部或部分。一句很简单的话，包含五个要点。

第一，价值。价值等于企业生命期间所有现金流量折现值的总合。所以买股票也就是买预期，这也是为何买股票看过去的数据是没有什么意义的。但不得不看，因为我们需要从过去的表现去预测未来。准不准？那就看个人本事，也就是所谓的能力圈 (Circle of Competence)。说白了，就是自己的本事能看懂那些行业的股票。如果无法合理地估计一家公司的约略价值，基本上他就不应该购买该公司的股票，或不适合自行做投资决策——去交给基金经理或者买指数。

第二，价格。日常物品的价格与价值关系的概念在此毫无用处。在平时，一个产品有多少价值，那么其价格也会相应反应其价值，没有那个傻瓜会用100万买一块很普通的豆腐。但是在股票市场里却完全不同，因为有个叫“市场先生”在。这是巴菲特的老师，Benjamin Graham提出的观点。比如最近因为希腊要退出欧元区的问题，导致恒生指数跌幅超过10%，个股一片悲凉。这时候要不要止损？很多人会说，当然要啊，因为大家都在抛啊。这样的从众心理就导致了股票价格大幅背离其合理的价值。但你想想，股票背后的那家公司到底有没有因为希腊不用欧元了而生意一下子惨淡？很多公司跟希腊，跟欧洲没半毛钱关系，却也被狠狠地洗仓跌掉20-30%，完全没有任何道理。但有多少人能够承受自己投资组合下跌30%而没有半点焦虑的？因此巴菲特也说，股票市场是玩IQ，但玩得更多的是EQ。在能力圈范围内的公司，应该能够很清楚知道，到底是自己看错了，还是市场情绪化了。也正因为市场并不是有效的，所以才有了赚钱机会。

（要不要补仓？这两天我自己也想了一下。巴菲特可以在不断腰斩之后补仓，所以根本不恐惧市场下跌，相反他就希望股票每天都跌，让他可以每天都买入。那是因为他的钱不是他自己的，并且他可以从自己的保险公司的浮存金那里源源不断地得到现金流让他投资，成本是0。而我们是不可能的。因此，在考虑要不要补仓的时候，我觉得不能够看价格，而是依然要看公司的基本面，问问自己，到底有没有什么信息是自己忽略的。如果是整个大市都在下跌而被错杀，比如去年10月份的大跌，这时候其实就是好机会。但如果是大市良好，个股却莫名其妙大跌，这时候必然是事出有因。所以，如果是整个市场在恐慌，这就是好时候。如果只是个股出问题，慎之又慎，早走为妙。）

第三，远低于价值的价格，重点在于“远低于”。除了要能评估公司价值与用正确心态看待价格的波动外，还要能用「远低于」价值的价格买进，但这基本上是可遇不可求的事情。大部分的情况是，碰到自认的好股票回档，我们就会情不自禁地想买进，以弥补上回错失的悔恨。结果呢，买进后股价却继续下跌，这种情况发生的机率还不小。因为价值的估计本来就是一种概略值，加上主观判断及不可测因素，万一后来证明原先预测错误，用「远低于」价值的价格买进就可以提供一个亏损前的缓冲区，多一层保障，也就是安全边际 (Margin of Safety)的概念。但什么叫安全边际，怎么去定量，似乎根本没有答案。对于普通散户来说，只需要知道：应该找便宜的买，对于自己没把握的，就不要去碰那么高P/E的公司。这种公司的安全边际或许会非常小。

第四，好公司。简单地说就是持续很会赚钱的公司，「持续」是关键。偶尔大赚几年但其他年度平平、或以前很会赚钱但现在走下坡的都不是所谓的好公司，有美好未来憧憬的新上市公司(IPO)更不是。会不会赚钱的关键指标就是投入资本报酬率 (ROIC)或股东权益报酬率 (ROE)。这里就需要普通投资者有基本的财务分析知识，这也是能力圈的一种。如果看不懂报表的，还是那句：去投资指数，关注宏观经济就好。

第五，好公司的全部或部分。注意，此处并未提到「股票」两个字。不管你是买下整家公司或只是部分股权---也就是股票，都要以公司拥有者的心态来做评估，如此投资人就会审慎从事投资决策，不会受到市场氛围所左右，而会把重点放在公司价值而非它的股票价格。所以，买股票，就是买公司。眼睛不是去盯着价格，而是去盯企业业绩。

以上五点就是投资拳谱的总纲。中心思想很简单，选择股票就应该选便宜的好公司。什么是“便宜的好公司”？答案不是从股评家那里来的，不是从券商分析报告来的，而是自己的判断。做投资，最重要的是要有自己的判断。

参考资料：巴菲特价值投资讨论

投资YKK这样的公司，应该是笔好投资

wangchenjie — Tue, 15 May 2012 16:43:55 +0000

基本上大部分品牌牛仔裤上以及外套上的拉链，应该都是YKK的。为什么我说投资YKK这样的公司就是一笔好投资呢？因为市场，因为护城河。当年为什么大家都用IBM的电脑，用微软的软件？因为用他们的就是出事，你也不会因此被炒鱿鱼。而这个道理放在服装行业同样道理。YKK的品牌与品质本身，已经形成了无比强大的护城河。正好看到有篇译文写到YKK，特此整理一下。

跟自行车一样，拉链是历史上本该早就出现的发明之一。装两只轮子、两个踏板再加上一条链条有什么复杂的呢？又或者把两条金属锯齿条并排再拉到一起又有何难？这其中没有复杂的化学过程，不需要利用看不见的波长。可是现代自行车直到十九世纪方才出现，而拉链在1917年以前都没有成其为拉链。只是因为制作一条行之有效的自行车链条或者能够自如啮合的拉链所需的精度非千年之前的人能力所及。事实上，即使至今，也不是所有的拉链都能够使用顺畅，“崩裤”的悲剧并不罕见，谁都不想发生在自己身上。

一条拉链出问题会导致整件衣服没办法再穿。因此始终如一的质量成为了卓越的时尚品牌不可或缺的东西。几十年来，无法承受押宝于粗劣紧固件之失的服装制造商均不可抗拒地求助于一家制造商—YKK，这家日本的拉链巨头，其制造的拉链约占全球一半左右。每年生产的拉链超过70亿条。

YKK由吉田忠雄于1934年在东京创办，其名字是吉田工业株式会社（Yoshida Kogyo Kabushikigaisha，所以叫YKK，至今未上市）。年轻的吉田是一名修补匠，当他对已有的产品方法不满意时就自己设计定制化的拉链机器。一个接着一个地，吉田基本上把拉链制造流程每个阶段的东西都买回来了：1998年《洛杉矶时报》的一则故事报道说YKK“自己提炼铜，自己调制聚酯纤维，自己缝制衣服，为其拉链贴编织衣服并上色，拉链齿也是自己锻造铸模……”等等。YKK甚至连发货的盒子都是自己制作的。当然，该公司也仍然制造自己的拉链制造机器—这种机器被这家公司小心翼翼地藏好，以免让竞争对手看到。由于每一个微小的细节均经由YKK处理，外部的变数被消除了，该公司从而可以确保始终如一的质量以及生产速度。

YKK成功的秘密也一样不复杂，但同样令人印象深刻：制造出可靠得令人难以置信的拉链，务必准时发货，提供范围广泛的颜色、材料、款式广泛可选，永不向价格低头。服装行业的感觉是，用YKK你永远也不会出错。

通常一条14英寸的“无形”的YKK尼龙拉链（拉上衣服背面就会消失于织物后面的那种）大概要32美分。对于设计制造成本约为40-65美元衣服再以三倍或更高价格零售出去的服装制造商来说，省这么点钱根本就不值得。

中国拥有成百上千的拉链制造商竞争对手。他们也许价格便宜一点，或者愿意赶工去生产定制化的新奇订单。但是至少有一家服装批发商告诉我说有些欧洲公司甚至不愿意接受使用中国拉链的服装，害怕拉链可能会含有铅（这可是一大禁忌）。更普遍的是，竞争对手的拉链往往连标准都达不到。多位服装设计师均回忆起由于批量的非YKK拉链未能满足标准而引起了事故。

YKK并不面直接面对顾客，也很少人会因为某件衣服并非用YKK的拉链而拒绝购买，事实上，有多少人在买衣服时会去看这衣服的拉链是什么品牌的？但是对于服装行业的辅料采购员及生产经理来说，YKK就是代表品质的品牌。它拥有独特的形象和声誉。他们是对“YKK”具有现实意义的家伙。拉链永远也成就不了一件衣服，但是拉链可以轻易毁了一件衣服。

YKK让我联想到了巴菲特旗下的See's糖果，只不过See's卖得更贵，毛利率显然也更高。但与YKK一样，这种生意相当得稳定。在建立起强大的品牌护城河之后，得到的是源源不断的现金流。

YKK未上市，不过在其网站上倒能够看到每年的年报。2011年年报显示，YKK现在拉链的销售额只占到39.4%，大头是建筑产品，占到了52.5%。同比2010年数据，YKK的拉链销售额占比还有下降的趋势。

YKK拉链销售额的确有逐年下降的趋势，不过到了2011年依然有近30亿美元的收入，与上文中70亿条，每条40美分的数据相符。经营净收入有4.4亿美元，那么也就是14%的经营净利率。

像YKK拉链这种行业，主要收宏观经济影响还是比较大。从年报中发现YKK的拉链不仅仅用于服装，而且公司依然在不断创新，用于汽车内饰等等。YKK研究不同的材料，研发不同的产品，使得拉链对于外观的影响更小（最好是看不见），并且强度不断加大（特别是用于内饰）。也正因为如此，欧美消费能力下降，对于服装与汽车等需求下降，会直接影响YKK拉链的需求。同样，日元之前的强势也让以出口为主YKK不得不承受利润上的压力。这让近两年的日系电子巨头苦不堪言，其他日本企业也好不到哪里去。不过相比之下，YKK的业务显然更加稳定。这也是为何我会说，这样简单传统的行业，外加无比牛逼的品牌，就是等于一笔好投资。

说实话，日本人的认真程度做拉链，的确能够甩开浮躁的中国企业几条街。

部分参考了：http://article.yeeyan.org/view/boxi/287326

理解一下苏宁的新策略

wangchenjie — Tue, 15 May 2012 12:13:28 +0000

苏宁要转型，因为家电行业的增长碰到了天花板。苏宁易购就是其转型的方式，因此主要对手不再是国美，而是天猫和京东。天猫在2011年的交易额突破800亿，而京东对外宣称超过300亿，但可能也就200亿左右。

苏宁易购的崛起要比国美和当当的组合靠谱得多，其2010年做到20亿，2011年更达到59亿。今年苏宁易购的目标是300亿，看似有点夸张。整理一下苏宁的战略，看看到底有何新意之处。

苏宁易购是被当做一个独立的品牌，有独立的组织和渠道进行运作。苏宁电器是全球管理总部，苏宁易购是运营型的事业单位，角色类似于运营门店，其经营范围面对全国市场，同时必须建立全新的多品类跨地区的新渠道。

苏宁易购的人员组合主要来自三个方面。一是来自内部的信息技术研发团队，这部分人员中涵盖了与IBM(微博)合作的SAP项目人员，同时还有四、五家提供软件外包服务的外包公司人员，这些人员和苏宁内部的信息技术人员组成项目组。二是来自苏宁的营销采购人员，包括苏宁电器进入苏宁易购的20多名职能管理人员。三是比重最大的一部分，即通过社会招聘和校园招聘吸纳的人才。

苏宁现在同样也在参与价格战，这是行业完成洗牌之后不可避免的屠杀。目前无论是哪家电商，其网上销售成本相对较高。成本主要来自于两个方面，一是渠道成本，二是物流成本。电商毛利空间非常低，盈利存在很大压力。但在盈亏平衡点上，苏宁压力比其他电商小一些。苏宁会把价格竞争、促销竞争作为品牌建立的方式，这也是渠道的投入之一。为了应付价格战，苏宁易购的价格普遍比店面便宜，定价标准是根据线下产品平均价格抓取平均数。因为苏宁比京东在3C方面在供应商方面拥有更强势的地位，因此其毛利率也可能要比京东要高。

从品类扩张方面来看，苏宁易购将逐渐降低3C、家电的比例。但就今年的势头而言，百货及其他品类的提高还有一个过程。就整个市场销售结构而言，3C、家电占市场消费零售总额7%~10%，但苏宁的这一比例为30%左右。在产品线拓展上，苏宁易购新增加了5个采购中心，以后会切入到百货类、日用品类，以及教育、医疗、虚拟、金融产品上来。

从线上线下采购来看，目前苏宁大约有50%是共享的。目前苏宁的采购和物流是一体化的。长远来说，线上和线下共享资源占到30%左右比较合理，同时苏宁会逐步多品类拓展，加大线上和线下的区别。

苏宁的物流系统虽然已经比较完善，但是依然需要继续大规模投入来满足苏宁易购的扩张。在物流方面，苏宁总共将会有30亿的投入（京东好像也是差不多这个数）。本质上道理很简单。线下模式是需要通过建立门店，因此能够完成物流网络铺设。但是线上的订单会来自没有门店的地区，特别是三四线城市，因此，钱依然得烧。这也是所有电商都痛苦的地方。铺张得快，并不是没有成本的。

我还是那个观点，在没有最终赢家诞生之前，其实就是消费者狂欢的节日。一旦尘埃落定，电商必然也只是零售业的一种，线上线下的价格本质上不会有太大区别。

根据每日经济新闻对于苏宁电器股份有限公司副董事长孙为民的采访整理。

从招股书中看中国男装市场

wangchenjie — Mon, 14 May 2012 06:13:21 +0000

海澜之家IPO没能成功过会，但其招股书里面关于男装行业的分析还是有价值拿来一看的。男装行业主要上市公司包括，利邦、利郎、七匹狼、报喜鸟，当然如果海澜之家也能算一个的话......对男装行业的模式是否能够扩张到对整个服装行业，我还不知道，之后会找点资料做些研究。以下的笔记主要摘录整理自：海澜之家的上市招股书。

男装行业的基本资料

截止2011年6月，中国纺织服装近五年增速均保持在20%以上，随着潜在农村居民消费潜力被逐步挖掘，预计2030年市场容量将超过4万亿（2011年大约在7000亿左右）。而中国男装行业零售额以平均18%的增速扩大，预计未来20年男装市场继续保持至少10%的扩容速度，至2030年可达到1.5万亿的规模。

男装目前主要是以商务正装为主，占据男装消费的50%市场份额，不过增速有所放慢。休闲和运动类男装有逐年上市的趋势，2008年约为41.4%。

男装品牌基本上可以分为高端品牌与主流品牌两大类。高端品牌主要销售渠道是高档百货公司和品牌专卖店，网店集中于一线城市和省会城市，包括如ZEGNA, DUNHILL和CERRUTI 1881（利邦的品牌之一）。主流品牌主要销售渠道是品牌专卖店，网店集中于二线及以下城市，包括利郎、劲霸和七匹狼等。男装市场是完全竞争市场，单个品牌的市场占有率不高，以2009年男装市场零售总额为基数计算，几家大牌公司的市场份额均在1%-3%（按终端零售价换算）。

男装行业的护城河

男装行业的主要门槛包括：品牌推广能力，供应链整合能力，门店拓展能力，企业管理能力。这些可以作为男装企业业绩的评价指标。

（1）品牌推广能力

服装行业已经进入了品牌竞争的时代。从西装到后来的商务休闲、时尚休闲，以及运动装等细分市场，均出现领先的国际或者国内品牌，新进入品牌与这些细分行业龙头竞争难度很大。因此，要求已在行业内的企业尽快建立自己的品牌知名度。

（2）供应链整合能力

现在主要流行以生产外包和特许加盟为主的轻资产运营模式，因此需要企业拥有强大的供应链整合能力，保证体系的高效率运转。此外，还需要完善的信息管理系统，对供应链进行监督、控制和管理。供应链能力我不觉得是竞争的重点，而是生存必须的保障。

（3）门店拓展能力

门店除了是主流品牌的销售渠道，更是产品展示和品牌传达的媒介。品牌服装零售门店对周边商业环境要求较高，能否在黄金地段获得商铺资源也是一个竞争门槛。

（4）企业管理能力（废话不多说）

男装行业的利润水平

上市公司中，主要的男装零售企业如报喜鸟、雅戈尔、杉杉股份、红豆股份、美尔雅、大杨创世、七匹狼、九牧王等2011年前三季度平均销售毛利率水平约为39.46%，平均销售净利润率为12.98%，盈利水平显著高于服装鞋帽行业平均水平。

男装行业主要业务模式

服装企业的生产经营包含以下环节：产品规划、设计研发、采购生产、物流运输、渠道销售和品牌推广，其中采购生产和物流运输环节附加值相对较少，基本上都会把产品的加工生产以及物流运输委托给第三方，自身则着重于品牌建设和产品的研发设计环节。

除了从设计着手以外，国际知名服装品牌商还通过广告宣传、活动赞助、文化宣导、拓展销售网络等营销手段来不断地扩大品牌影响力，把品牌管理和市场拓展有机结合起来，与时代同步发展品牌内涵，加大品牌创新力度，以提升品牌
的市场影响力和占有率为最终目标，走“哑铃型”业务模式。

国内主要的服装企业采用以下几种模式：

（1）传统服装企业的商业模式可以概括为“全能型”，即追求生产、品牌运营和产品设计以及渠道拓展的完全自主，通过大量固定资产投资和资金投入不断完善内部产业链，通过规模化经营降低生产成本。这方面的代表企业为雅戈尔（但雅戈尔已经不能说是一家服装企业了）。

（2）部分企业进行了商业模式的改进，逐步将部分生产、物流运输和渠道经营环节外包，主要控制核心产品生产、品牌运营和产品设计等关键环节，以有限的资金和精力抓住产业链上最核心的环节。这方面的代表企业为报喜鸟和七匹狼
等。

（3）美邦服饰等公司则继续推进了服装行业商业模式的变革，其将生产环节和部分销售渠道大部分或者完全外包，把公司经营的重点放在品牌运营、产品设计和供应链管理环节，成为服装企业中“轻资产”的典型案例。

男装行业的周期性、季节性、地域性特点

（1）周期性：一般而言，高端品牌的服饰产品受宏观经济周期的影响较为明显，主流品牌的服饰产品受经济周期影响相对较小。时尚度较高的服装相对基本款式的服装而言更容易受到经济周期的影响。

（2）季节性：服装零售业在下半年的销售额一般明显高于上半年，主要原因在于下半年秋冬装销售旺盛，且秋冬装的单价也要普遍高于春装和夏装。

（3）地域性：服装零售业受地域影响较为明显。东部沿海及各一、二线城市购买力较高，对时尚趋势也较为敏感，而三、四线城市及周边地区的购买力和时尚敏感度则较低。北方地区由于一年之中气候差异较大，因此对服装产品的需求比较多样化；南方地区一年之中气候差异较小，因此对服装产品的需求比较单一。

男装行业也呈现明显的产业集群特征：集中于沿海省份如浙江、江苏、福建、广东等地，形成了浙派、苏派、闽派和粤派男装。

男装行业与上下游关系

服装零售行业的上游是纺织行业的面、辅料子行业和成衣制造业，随着外包式生产方式的流行，服装零售行业和上游行业的联系度不断增强。纺织面料和成衣制造主要在珠江三角洲和长江三角洲。上游行业技术革新迅速、产能丰富为服装零售行业的产品设计和外包生产提供了可靠的保障，同时上游行业的激烈竞争增强了服装零售行业对上游的议价能力。

服装零售业的下游直接面向服装零售顾客。之前也看到，整体行业的潜力还是比较巨大的。

笨NANA的火热原来也是有幕后推手的啊

wangchenjie — Sun, 13 May 2012 07:59:57 +0000

好像就在今年年后，关于笨NANA的微博一下子多了起来。这个在香港早有的冰激凌之前也并没有引起过我多大的注意，在任何一家超市几乎都能买到，而且说实话，除了有趣，口味也非常一般。但没想到一下子在国内引起这么大的轰动。搞了半天，原来也是一场精心策划的营销案例。

在笨NANA上市前5个月，雀巢与北京奥美签订营销外包合同，明确雀巢的传播需求：“对新产品有认识度；与消费者有进一步沟通”。最终的营销传播方案大主题为“雀巢笨NANA为你揭开神奇乐趣”，最终传播的目标则是“让晒笨NANA成为一种新时尚，让广大用户成为雀巢笨NANA的代言人”。

于是在2011年12月起的3个月，几个时尚美食类微博账号便开始发布“香港有好吃好玩的笨NANA”的话题，到2月底，微博上关于“笨NANA”就有了10万多条，其中有很多是普通用户，当然也有营销演员。这一阶段的传播是给笨NANA在目标区域市场进行预热。

2012年2月，雀巢笨NANA在北区开始投放电视广告，并微博传播“大陆也能吃到笨NANA”这样的信息，让消费者有切合实际的期待。此时，笨NANA在广州小范围上市。3月2日笨NANA开通新浪微博，其第一条微博转发量一天内超过1000。

在这整个营销策划中，奥美围绕好玩这一个特点进行纵深，与时下流行元素结合，让话题不断翻新，保持参与者的兴趣，并主动成为传播者。3月份，笨NANA登上新浪话题榜第一名，七次登上新浪热搜榜。这场喧嚣背后一共才5个营销人员，雀巢品牌部1人外加奥美互动4人。而评判营销进展和效果的标准，雀巢方面则采用了微博上关于笨NANA的照片数量。

无疑，这是一场非常成功的网络营销案例。笨NANA在大陆刚刚上市，也正在进入冰激凌销售旺季，雀巢通过这样与消费者的互动，无疑一方面推动销售，更有机会从消费者那里得到需求信息。只不过，个人还是觉得，其实笨NANA的确新鲜，但并不算好吃，量也不够。新鲜劲过去之后，恐怕雀巢得有后浪才行。

主要基本资料整理自：《环球企业家》

听大牛讲座的一点点滴

wangchenjie — Sun, 13 May 2012 03:21:44 +0000

昨天参加了交大香港校友会的一个讲座，一位投行大牛侃侃而谈他对于投资的看法，引经据典，议古论今，叹为观止。没有摆弄任何复杂的术语、模型，却依然能够让人信服。只不过对于其中某些观点，我依然持怀疑态度。这是否也至少说明我依然保有一些挑战权威的勇气？：）

对于投资，或者说对于商业来说，只有一定定律需要记住，那就是“变”。生活方式的改变会导致过去的商业模式被完全颠覆，被颠覆的企业自然股票将一文不值，Sony，摩托罗拉，Nokia就是一个很好的例子。去看看李宁那M型的走势图，会发现同样的道理。科技和时尚潮流是改变生活方式的主要原因，这也是为何需要公司不断地去紧跟，而这样的公司必然非常辛苦，特别是落后的科技公司。大量的资本投入，或许换回的仅仅是一个追随者罢了。那茅台是不是在以不变应万变？短期内是的。但长期？我不知道。只要中国公务消费的现状不改变，大家对于白酒的传统没有被颠覆，恐怕茅台的确可以由傻子来经营也不会出任何问题。但前提条件是否会改变？只取决于这“变”的程度会有多大多激烈罢了。

买什么公司才好？这个答案其实很简单，买你懂的公司就好。巴菲特说能力圈，而彼得林奇说看身边能感受得到的企业。那么，这样的公司就只有两类：自己所处行业，以及消费类。自己所在的行业不用说，消费类的公司容易投资的原因在于：你可以亲自去看嘛。比方说不知道美邦业绩如何，你可以去亲自去美邦的店里转转，简单地向销售员套点关于业绩的消息出来，或者索性蹲点看看一天的人流量到底多大，周转率有多大（比如餐馆一个中午到底有多少批客人，翻台率有多高，这个亲自吃一顿，看看一个大中午有多少批人坐在同一张台上就知道了）。很多所谓的“草根调查”就是这么干的。肯定是盲人摸象，但至少是实打实地摸到了，不像很多企业只能雾里看花看报表，没点财务功底，被地雷炸死都不知道怎么死的。

不过，消费股的研究也并不这么简单。消费股只是让我们比较容易知道他们到底是在干什么的，至于怎么干，干得有多好，才是真正影响股价的关键，而这些是没法从草根调查里面得知的。他们的业绩，最终还得看报表，他们的库存我们更是看不到。只不过消费股能够让普通投资者也感到兴趣，特别是自己又是某家店的顾客，自然有兴趣了解其背后模式与利润率到底如何。总比像之前很多人盲目投资光伏，却连它用在哪里，产能有多少，价格受到什么影响都不知道要强。投资自己不了解的标的，跟白送别人钱没什么两样——我自己就吃过无数的亏了。

中国的企业到底能不能投资？昨天大牛讲到了两点比较有意思，其结论我并不完全同意，但是推理过程还是值得一看的。中国的企业可以简单地一切二：垄断的，和非垄断的。垄断的，比方说三个油，还有些大型国企。国进民退，讲的就是国企在侵蚀中小民企生存的空间。这种只有拿到牌照才能做的生意，特别又有一家国企在的行业，基本上就是国企垄断。垄断的行业，其生产效率必然逐渐低下，没有革新的动力，提升效率意义何在？巴菲特投资中石油也只是因为当初其低廉的股价与高昂的股息承诺，而巴菲特最终也在高位抛弃中石油，根本不是其核心持股之列。这样的国企，去工作当然很棒，福利好，有茅台喝。但是作为小股东散户，还去投资这样的企业就是送钱给别人喝茅台、买宝马去了。看看中石油每年赚这么多，股价依然低迷，中移动也一样德性。息率也马马虎虎，对于养老基金或许比较适合吧？

非垄断的，也就是没有牌照门槛，大家都可以竞争的。竞争这玩意儿，除了比管理内功，其实最根本的还应该是比创新。但问题就在这里，中国没有创新。回想一下大家是怎么过来的？“窗帘为什么是蓝色的？”这种标准答案毒害了多少人，扼杀了多少人的创新思维。当然，倒不是说全中国人都没有创新了，只不过中国的确并没有创新的土壤。看看现在腾讯干的事情？每当一个优秀的互联网企业推出成功的产品，辛辛苦苦建立起市场，他就会明目张胆地去抄袭，美其名曰：微创新。一个连自己固定财产都保护不了的国度，谈何保护更加虚幻的知识产权？既然没有知识产权，也就更加没有门槛，最后就是“京东PK当当”拼价格，在比赛结果出来之前投资，就是赌博。不过真的一家独大之后，规模本身就是门槛，比如Amazon。这也是为何，京东现在一定要烧钱把其他家都给干死，一家独大就能够在供应商那边有更强的话语权，更好的用户黏性，更高的毛利率，降低销售费用。安踏、李宁等这样的斗争也就是这么回事，血淋淋的战斗，散户们自保先。

昨天大牛的总结基本意思是：别买中国的股票。但如果这样，对于散户来说，就没啥好买的了。我个人是这样理解：首先，我们是做不到巴菲特的，我们没有源源不断的资金去给腰斩的股票加仓，我们也没有这样的毒辣的眼光。所以有价值投资的概念，但不要照样学，会死得很惨。其次，选标的还是应该选自己的熟悉有把握的，无论是投资股票甚至是理财产品，千万要真的明白自己投资的是什么，自己会建立怎样的预期，不然理财从1000万损失到100万这不是什么笑话。最后，实在没把握的，就投资指数吧。虽然股票市场看历史永远是没有参考价值的。但从散户而言，指数的风险要远小于几个股票组合。要求稳的，那就选国债。这年头，别输通胀太多，已可当赢。

以上都是基于我对于大牛讲座的总结，纯属个人观点，很多已和大牛所讲的有所不同。仅供参考。

快消品的关键——务实选择最优渠道模式

wangchenjie — Sat, 12 May 2012 15:33:56 +0000

一篇很详细的关于快消品营销渠道的研究报告。对于理解快消行业企业，比如洽洽食品、哇哈哈、黑牛食品等非常有帮助。

快消品渠道现状：零售渠道崛起+传统渠道的转型+多元化渠道的补充

现代零售渠道主要包括大卖场、现代综合超市、连锁超市、便利店等，根据尼尔森的数据，现代渠道门店数只是传统渠道的零头，但销售额已与传统渠道平起平坐，已占据全渠道销售额的近50%，处于供应链上的强势地位，终端与供应商的地位逆转。

随着现代渠道的崛起，传统经销商面临转型，主要有三个途径，由地级市场退而居于县级市场去精耕小店和乡镇市场；坚守在日渐萎缩的批发市场；转型为现代的商贸公司，以公司体制去进行品牌代理和产品销售。

渠道扁平化和下沉是近年来厂商构建渠道的趋势，一般而言，渠道模式分为经销制、直营制和直销制三种，前两者最为常见，在实际运用中，各大厂商不拘一格，往往搭配运用。

渠道模式选择：适合的才是最好的

1）大型厂商：直营制+经销制是标配

目前，大型厂商的渠道模式日渐趋同，多为直营制+经销制，不同的地方在于天平两端的重量不同，如康师傅更注重直营制的效率，大力缩减渠道层级，使渠道扁平化；而可口可乐则通过推出101项目，培育区域经销商伙伴，从早期的直营制向直营制+经销制转变；好丽友则不满足于现代渠道与传统渠道销售额8：2的比例，极力发掘传统渠道潜力，扶持经销商，促进渠道下沉。

比方说，多年来，康师傅力推“通路精耕”战略，促使渠道扁平化，建立了遍布全国的营销网络，使产品能持续不断地沿着畅通无阻的渠道流向消费者。

一二类城市实行渠道精耕细作：直营现代化渠道，在各地对所有现代化渠道客户全部由公司直接经营，设立总仓，
自己送货，牢牢掌握客户；传统渠道分级经营，全面掌控二阶批发商，全面掌控重点特通客户，有重点的掌控一阶零售终端。

三类地区放养：因其市场容量小，且大多在产区销售半径外，康师傅直接在当地设外埠经销商，由其直接和公司交易。

2）中小厂商：经销制为主、直营制为辅

我国的食品饮料市场拥有很大的纵深，一为地域纵深，二为城乡纵深，因此，渠道下沉可谓深不见底，大型厂商虽大力掌控终端，但一般至二线城市便力有未逮了，在广大的县级和乡镇市场，传统经销商依然是营销主力。中小厂商在发展初期，都会避免在大中城市与大型厂商正面PK，大多采取“农村包围城市”的策略先壮大规模，因此，中小厂商的渠道主要是经销制，在做大以后再考虑发展直营制。

比方说，银鹭求变，向现代渠道进发，从大经销商模式转变为经销与直营并重。

大经销商是银鹭的功臣，目前为止，根据公司网站信息，2012 年度经销商大会，参会的经销商有1300 家，则我们估计银鹭一级经销商至少2000 家以上，大经销商的好处在于：

1）大经销商批量采购，提高效率，降低分销成本；

2）弥补公司人才缺口，快速扩大市场覆盖范围和开发新客户；

3）公司市场主要在农村和县城，传统经销商仍然有巨大价值

缺点：易造成价格混乱和区域间的冲突；

1）经销商做大以后丧失进取心，且区域市场经销商话语权太大，公司对其掌控能力下降；

2）渠道掌控能力弱，对现代渠道缺乏系统管理和维护。

变革方向：经销与直营并重原因：要提高品牌美誉度和知名度就必须参与终端竞争；

1）市场竞争激烈导致销售重心下移，但经销商考虑风险因素往往不愿意下移，只能企业自己来；

2）在大城市和发达地区传统经销商已萎缩，大企业强力掌控终端，要向城市进军必须参与终端竞争；

3）变革时期，尚不能放弃原有经销商。

3）娃哈哈联销体：务实创新铸就中国最强经销商团队

虽然渠道模式大致分为经销制和直销制两类，但模式是死的，人却是活的，任何模式发挥到极致威力自然不小，娃哈哈的“联销体”脱胎于经销制，经过娃哈哈的改造后，打造出了中国最强悍的经销团队，为娃哈哈600 亿饮料帝国立下了汗马功劳。

目前，娃哈哈全国的一级经销商有2000 多家，特约二级批发商有20000 多家。联销体主要由保证金制度；销货指标；逐级利润保障；区域销售责任制四部分组。

联销体运作模式为：

每年开始，特约一级批发商按经销额/10*1.17，打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付比银行更高的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。

一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商，同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。

联销体的优点：

相对于厂商自己招聘人马、全资编织市场网络，联销体更为高效、经济；

获得大量预付款，改善企业现金流，同时将经销商绑上娃哈哈战车；

公司销售人员从客户推销中解脱出来，抓市场、重推广；

仅用2000 人的销售队伍，高效掌控遍布全国的销售网络，新品可在一周内在全国各地上市。

因此，综上所述，渠道模式无好坏之分，重点在于选择最适合的，主要市场在商超则直营制不可偏废，主要市场在农村则经销制意义重大；渠道精耕是王道，铺货率事关产品成长；赚钱效应是渠道之本，需保障渠道利润空间，充分激发销售队伍及经销商积极性。

整理自广发研报：食品饮料：新品入市成功与失败路径研究