你脑海中的隐喻会影响你的管理思维甚至人生思维

有一次我和一位资深HR老朋友闲聊,我说,我现在非常需要人力资源方面的顾问支持呀!她笑说,可能将来就不存在我们人力资源这样的岗位了,管理层的领导者们应该自带HR属性,他们有吸引人才、激励人才的最大能力。

很巧的是,我在读刘澜老师的《管理十律》里,也提到一个观点:人力资源这个概念本身就可能有问题。因为这暗含了一个隐喻——人是一种资源。事实上,我们很多价值观和思维都是基于各种各样的隐喻,而有些可能本身就是错误的。

我们先看一个常见的思维,“不要让孩子输在起跑线上”。其实这种思维的背后就是用一个隐喻在管理孩子的人生,那就是“人生是赛跑”。

假设人生真的是一场赛跑,那么赛跑比赛是如何评判胜负的呢?当然是看谁先到终点对不对?所以,我们是否应该改成“不要让孩子输在‘终点线’上”呢?你或许会说:那不是因为终点太远,我们没法控制,我们能做的就是尽量在起跑线时产生足够的优势呗!可这样的想法也意味着:人生是一场马拉松,而不是100米短跑。而对于马拉松而言,起跑线相差、甚至起跑的时间相差,真的那么重要么?

再换个角度,为什么一定要说“人生是赛跑”呢?社会上的竞争只是人生的一部分,况且人活着的意义并不在于要战胜所有人。为什么不能说“人生是游戏”、“人生是一场演出”等等呢?不同的隐喻就会影响一个人如何过他的生活。

在管理中的隐喻则更多,很常见的一点就是“组织是机器”,这个隐喻也引申出“每个员工都是这部机器里面的一颗螺丝钉”。

机器型的组织在曾经工业化早期时代是非常受到推崇的,这样的隐喻诞生出非常多的优秀企业,通常具备以下一些特征:

目标化:机器是为了执行某个任务,组织也是为了实现某个目标;

专业分工:不同部门负责不同的专业分工,就像机器的各个零部件有专门的功能一样;

流程化:生产和服务都可以“流水线”化。

标准化:员工也具有像机器一样的可替代性。

早期以福特汽车为代表的大规模流水线生产,到后来以麦当劳为代表的“服务业的机器化革命”,都是基于这样的隐喻,取得非常棒的业绩。

“组织是机器”这样的隐喻最大问题就是出在“人力”这个问题上。人力是一种资源,背后意味着两层意思:

第一,人是机器的一部分,每个人都是一颗螺丝钉。螺丝钉也需要被照顾,比如要上上润滑油保养一下等等,但是我们是不需要去听一颗螺丝钉的意见,是不需要了解他们的情感的。

第二,人是机器所需要的资源,就如同烧锅炉需要的煤炭。煤炭需要保管好,以防日晒雨淋,但是最终的目的就是被最大限度地利用!

如果是资源,那么很重要的特点就是:可以被量化的、可以赋予单位价值的、服务于某一目标的、以及在服务过程中逐渐被消耗的。

如今,你告诉一个90后“你只是一颗螺丝钉”,你是被企业最大限度利用的资源,换取的就是那点点薪水,你试试看有没有90后会愿意去这样的公司?

保险业的很多团队则是用另外一种隐喻:团队是个家。其实这样的隐喻产生的问题会更大。

家有什么特征呢?父母照顾孩子是“应该的”,这是一种义务。孩子教育的不好,都是父母的过错。家人应该互相关爱,哪怕做错了,都还是自家人。一旦成为家人,怎么可能还有断绝关系、被扫地出门这样的事情呢?

很多团队里会发生:不尊重上司、觉得团队所有人为我服务是应该的、因为业绩问题而产生严重撕逼,这些是不是都是因为“团队是个家”这样思维所引导的呢?

保险业的团队应该用什么样的隐喻适合呢?每个团队相信都有自己的答案,我的理念是:团队是一支球队。

球队存在的意义就是赢得冠军,赢得粉丝们的支持,在赞助商眼中拥有庞大的商业价值、可以一同合作。球队里分为:球员和教练。球员会有各自的分工,只有每个人都完成自己位置上的职责,球队才可以赢球。教练则不但要指定战术,还要关注每位球员的心理和身体状态,培养好下一批青年军,不断地给予激励。

球队需要明星,也会制造明星球员。这些明星球员本身也能够为球队吸引来更多的年轻人才和其他大牌球星。当一部分明星球员退役后,他们可能也会成为球队的助理教练,直到有一天自己成为另外一支球队的主教练。

我们保险业的团队,不就是和球队的目标与经营理念非常得相似吗?把很多球员培养成为未来的优秀教练,就恰恰是我们Attraction团队的培养目标,我们的眼光不仅仅是看待他们自己“球员时代”的成绩,我们更看重他们整个“职业生涯”的完整成就。

那么,你的隐喻又是什么呢?可否留言分享一下呢?

这篇文章是基于阅读刘澜教授的《管理十律》的读书心得笔记。

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