在保险业,职位越高,是不是越忙碌?

有想要加入我们团队跟我的求职者问:您现在职位越来越高,会不会太忙,导致没有时间照顾我们新人呢?我笑说:你错了,职位越高,其实时间越自由,更多取决于自己的选择。如今我工作之余,读书、写文章、旅行,日子远比入职初期几年要自在得多。升职代表着责任更重,但时间管理,本质上依然是一种取舍。

作为求职者,希望有人教、有人带,是非常正常的心理。但这并不取决于对方职位的高低,而是他能否真的擅长利用自己的时间。跟一个忙得无暇自顾、无法不断提升自己的Leader,TA就是你职业的天花板。

如果你刚刚担任团队主管,感觉一下子非常忙碌,希望拿回自己的时间,那么我非常推荐你读一本书叫《别让猴子跳回背上:为什么领导没时间,下属没事做?》。作者把原本该是下属同事的工作比喻成为猴子,他们非常愿意通过“求助”的方式把猴子扔给了主管来“养”,于是主管背上的猴子越来越多,自然发现自己的时间越来越少。

在我们保险工作中常常发生类似这样的事情。有同事把一堆体检报告丢给主管,问:能不能帮我看一下客户投保该申报什么?该检查哪些?有些新晋主管觉得照顾下属同事是应该的呀?可自己也在忙其他的,于是让她把报告放下,待会给她回复。可过了一阵子手上事情还没办完,这个同事又跑来问了:报告看了吗?该体检什么呢?我得回复客户呢!这个对话是不是有点像角色翻转了?下属可以催促领导办事?可这一切的又是谁导致的?

就算不背下属的猴子,作为管理者其本身的工作也会很多,时间管理应该怎么做?我从刘澜老师的书上得到一个启发:时间管理就是要事管理。卓越的经理人把要事放在第一,才能从容不迫,成为事业的主人。

提到要事管理,很多人一定会想到时间管理的四象限,也就是按照急迫和重要两个标准,把事情分为四大类。道理谁都知道,可怎么去定义“重要”呢?要不然所有的事情依然只能分为急迫和不急迫两种。

我觉得刘澜老师的给得定义就很有借鉴意义:重要有两个标准,要么有长期的影响,要么有全局的影响。两种影响若皆有,就是要事中的要事!

那陪同事见客算不算要事呢?记得有一次和W大讨论,有一位主管一直忙于陪伴同事见客,而这些同事也并非新人,只是总觉得要他陪伴才安心。可结果呢?同事确实签下了一些单,可主管自己个人的业绩退步较多,他们整个组别的业绩和气氛也很一般。那么,这位主管到底有没有做到要事管理呢?如果从长期和全局角度来看,就明白问题出在哪里了。

如果这位同事是新同事,特别是陪伴他谈下第一个客户,这就是要事,因为会对这位同事产生长期的影响。若是谈成的客户是行业内标志性的,后续会带来轰动性的影响,那么也是长期影响。但若这位同事已经不新,要求陪同见客也只是增加一些信心而已,那么这件事的影响可能针对这一单生意而已。从全局的角度来看,通过培训技能,改善销售流程,优化激励体系,从而提高所有同事的长期业绩,才是主管真正的要事。

要事第一也需要遵循三个原则:优先、集中、经常。

要事就优先做,其他往后放。但优先也不是上班第一件事就做这个,而是放入日程表中,并且留够充裕的时间和精力,之后谁再预约这个时间都不行。很多人觉得,有些事情也挺着急的呀?得优先处理吧?可你回到要事的定义就会发现,凡是不会产生长期影响以及全局性影响的,就算拖延一下处理也不会掀起什么大浪。

要事集中做,就是留出整块的时间。比尔·盖茨就有一个著名的“思考周”或者“闭关周”,他在管理微软的时候,每年有固定的一两周时间,他要远离公司,专注于思考某项对公司和行业未来发展的关键问题。如今大家都在说碎片时间,可时间是不是碎,还是由自己话事的。碎片知识无法代替静下心来好好读一本书,好好思考一个问题,认真写一篇读书笔记。所以有时候哪怕我今日日程看似有大段的空闲,都未必接受同事临时安排的非要事预约,因为我认为那段时间是属于我读书思考的要事,这些都可能影响我做出团队管理方面的决策和方法。

要事经常做,坚持做,定时做。重复是最简单,但往往也是最有效的方法。我自己坚持读书输入,思考后通过文章输出,我认为这是具有长期影响的要事,所以我坚持做、定时做。我不期待公众号文章能够给我立刻带来什么,但从长期而言,这对我思考习惯的培养以及对整个保险业的影响都有益处。我们团队的Demi也在分享时提过,没有想过以前写的一些情感类文章会给自己带来些什么,可如今却吸引来不少认可她的客户们。要事不一定短期见效,所以更要求坚持。

如果你发现自己越来越忙,疲于奔命于工作中的各种事宜,那么就需要停下来好好想想自己在时间管理上是否出现了问题。保险业里忙到爆的总监是无法激励到别人晋升的,战术上的勤奋也代替不了战略上的懒惰。风轻云淡的背后,有着系统化的要事管理的技巧。

期望我的读书心得也会对你有所启发吧!

本文启发自阅读刘澜的《管理十律:商学院不教的临床管理学》

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