什么是未来10年团队管理必备的新原则?

新的一年开始,我相信任何团队或者公司都会制定新的年度目标。大部分时候,目标是从上而下来制定,老板拍板说:今年我们要完成10个亿目标!然后开始逐层往下派。结果是什么呢?如果是否达标会和最基层的奖金挂钩,那么就一定是怨声四起(从来没听说哪个老板会订个能够在正常情况下能够达到的目标);如果团队目标的实现与否和下属的花红是没什么关系的(比如保险业前线),那么大家很可能的反应就是:老板自High,管我P事!

此外,现在的90后员工们多半已经“不为五斗米折腰”了。现在95后都要踏入职场,你想想他们父母手上有几套房子?95后们是在什么样的环境下成长起来的?会为了一点加班费或者奖金为公司拼死拼活?别搞笑了。像我们团队中的90后们,他们努力的优先原因就是为了自己的成长,有趣、有成就感,是工作的最大动力。

在传统的管理模式下,组织形式就是个正三角,高层要做正确的事情,基层就要把事情做正确。高层是决策,基层是执行。这样的模式恐怕越来越难调动起90后的工作激情。韩都衣舍的CEO赵迎光是这样说的:现在年轻人的需求有一个重要的变化趋势,第一,宁愿失业也不能容忍自己的价值被忽略;第二,崇尚参与,而不是自外而内的灌输于命令,这是一个自我实现的大趋势。

你看看自己团队中的90后们,一定会认同这个观点。 那他们要什么呢?我的答案是:创业、创新。他们是在互联网时代下成长起来的第一代,创新创业是他们骨子里想要做的事情。而创造者最主要的驱动力就是来源自创造带来的成就感和社会价值,自我激励是他们的基本特征。所以,他们并不需要太多的外在激励,他们需要的“赋能”。

“赋能”这个词,是前阿里巴巴的参谋长,现阿里集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣教授造出来的一个词,表达的核心意思就是:怎样让别人有更大的能力去完成他们想要完成的事情。

赋能运用在组织团队中的意义就是:领导者提供的是知识上的支持,提供的是各种资源整合,来帮助自己的下属取得更大的成绩。

从底层逻辑可以看出,赋能型的组织,是自下而上的。以面对客户的前线员工自主地提出要求,有充分地授权可以实现以客户为中心的创新,管理者要做的就是提供资源和支持。华为的任正非也讲过这么一句话:让听得见炮火的人指挥战争。

赋能型最基本的原则就是激起创造者的兴趣和动力,给他适合的挑战。这对于传统行业来讲是一种组织模式的挑战,而对于保险业而言则是天然的适配。 服装行业中做得非常出色的“韩都衣舍”,就把原本行政部门的架构全部拆散,每组3个人,一个做产品研发,一个做网页或者销售,还有一个做货品管理,相当与采购。这个小组有权力去制定所有与经营有关的权利,比如款式、价格,是否参与打折等等。赚多赚少,完全就看这个小组自己的本身。利益分配也都是明文规定一个固定比例,所以无论从个人价值发挥还是利益驱动来看,都能够解决传统官僚体制下权利不清晰的弊端。

那怎么知道这个小组做得好还是不好?做砸了怎么办呢?我听韩都衣舍的CEO说得很简单。做得好不好?就用小组排名。所有组的业绩亮出来,排在第一的自然就骄傲,肯定想要保持住领先;而做得最差的一定觉得丢人,肯定想努力怎么着都不要让自己垫底吧?有这样的即时反馈,压力肯定大,但动力也大。

做砸了怎么办?那就砸了呗。任何一个管理者都有过下属不听自己的劝诫,总觉得自己的方法是对的。你拗不过他,怎么办?就让他撞南墙呗!如果让他实实在在地去犯一次错,明白了前因后果,这经验也就真的成为他自己的,远好过于你说一万遍。所以允许同事犯错,留出足够的犯错成本,这本身也是培养下属的一个很好的方式。

你是不是觉得这样的方式在我们保险业中天然存在,可是却依然有很多人并没有去加以善用?保险业中本身每个人或者至少每个小组都是独立的营业单位。虽然保险计划本身的研发并不由前线控制,但是“保险服务”本身的定义是什么?他的“价值”又是什么?难道这不是每个人、每个营业单位小组需要去思考,去创新的内容吗?保险公司的利益分配制度非常得清晰,什么样的成绩拿多少钱,清清楚楚,根本不需要拍任何人的马屁。一心为客户提供最好的服务即可。

对于领导者而言,只需要赋能,而不需要管理,看上去轻松了很多啊?一方面的确如此,但另外方面其实对于领导者的要求会更高。

赋能最大的好处是可以超越传统的管理半径。一个人最多可以带几个人?无论是军队还是传统的汇报制管理体系中,都会得到一个类似的答案:六到七人。超过这个人数,效率就会下降,指令和文化的传达效果就会降低。但是赋能的模式下,比如Google,一个领导者可以带领二十多,甚至三十多人(曾鸣教授推荐大家阅读《重新定义公司》这本讲解Google内部运营机制的书)。这对于保险团队意义就非常重大。因为没有一个Leader期望直属下属团队人数只保持在个位数,但当直属的人数过多时,如何管理?是否还能够“每个人都照顾得到”?甚至很多想要加入团队的candidate都会担忧“你会不会太忙而没空照顾我呢?”对此,赋能的模式,或许就是一种很好的方案。

另外方面,赋能也对领导者提出更高的要求,我从曾鸣教授那边学到的是三点:为同事提供资源整合,支持独立的品牌,以及选择最适合的人才。

曾鸣教授对于赋能的定义中就提到了:领导是是提供知识上的支持与各种资源整合。这个可能会挑战传统保险团队的督导形式。传统意义上,Leader大部分是在直接的销售层面给予同事支持,比如培训基本的销售技巧,进行case study,帮忙见客等等。

但是在为整个团队进行资源整合方面,其实做得并不多。甚至下属同事也并没有意识到这是一种需求存在。我相信未来10年,曾鸣教授口中的:S2B2C模式,在保险业中也同样会发挥巨大的作用。代表供应链的“S”,就是各位保险Leader们需要仔细去研究的课题。

赋能要求Leader们更鼓励下属同事建立自己的品牌,适当走出自己的路。

赋能和加盟的区别在哪里?加盟的模式中,本质上依然是个严格标准化的管理过程(比如麦当劳),并且需要进行一个统一的品牌管理,尽可能地给各个小的加盟店带去流量。而赋能的前提就是,每个运营小组自己本身的自主能动性,甚至最好是自带流量。标准化和自主性并不冲突,但是会划分出一个范围,Leader要能够允许下属运用自己的方式去创新,不要总抱怨“他怎么不听我的方法”。

同时,应当鼓励下属同事创立自己的个人品牌和团队品牌,他们一定会想尽办法为自己创造流量的。Leader们要想明白,在保险业中,没人是在为你打工,大家都在为自己工作。凭什么人家要对外像供神位一样供着你?

最后,赋能要求志同道合的人才。很多保险人都口头上说,我要选择适合的人才!结果呢?不还是什么人都要,先招进来再说?

赋能这种模式本质就要求下属同事有积极地自主性,是一位会自我激励的“创造者”。并不是所有的90后都带有这样的特质,每个人工作抱着的目的也并不相同。因此,要充分发挥这样的赋能特征,找到适合的人才就变得尤为重要。这也是为何马云在创业初期一定要亲自面试每一位同事,无独有偶,谷歌的创始人在很长时间内也都坚持自己面试每一个工程师,在后来又坚持审核每一个雇佣合约。

适合的人进入公司才能吸引更多适合的人,所以把工夫用在开头,是非常重要的。

要加入我们团队,我们的W大始终是终面的面试官。而在2018年开始,我则同样成为终面官,每个加入我们Attraction团队的成员,都必须通过我的面试。最终面试并不是再考核面试者的能力,而是更加关注其价值观是否和我们团队相符,是否未来能够适合我们“充分赋能”以及“个人成长”的团队文化。

今日总结:

每个行业都在不断地革新,寻找互联网时代下新的商业模式和组织架构,保险业如果不产生变革,那么必定就是死路一条。机缘巧合阅读到曾鸣教授关于赋能的分享,同时也听了韩都衣舍的CEO赵迎光的实例分享,觉得或许“赋能”就是以90后为主的保险团队未来一种适合的管理模式。

赋能可以充分调动下属每一个创新变革的积极性与自主性,充分发挥每个人的潜能。

赋能下的管理者就要转变思维,从自上而下地下达命令,转变到为团队提供资源整合、放宽执行自由度,以及严格筛选最适合的人才上。

具体可以怎么做呢?我也很期待有机会能够和有想法的保险团队管理者共同探讨。

吉力理财

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