团队一蹶不振时,怎么用“四问”找出走出困境的方法呢?

进入了公司财年的最后一季,各个业务部门应该都期望快马加鞭,进一步提升团队的业绩。但是若是团队中出现了一些疲惫懈怠,团队Leader可以怎么做呢?在之前和W大Review时,他建议可以用四个问题来得到解决办法。

 

 

首先,聚集团队中最资深的5到6位核心同事开会,而不需要团队中的所有人。从管理团队角度,一个Leader可以直接影响最多的人数是5到6个。之前在读前美国海豹突击队成员撰写的《Extreme Ownership》这本书时也提到,他们每组突击队由6位士兵组成,若是人数再多,信息传达则会发生严重的问题。

那如果团队中人数超过了6人怎么办呢?借助核心资深同事的影响力,让他们再去直接影响下属同事或者师弟师妹们。所以一个Leader一定要培养副手,帮助他们快速成长为潜在的Leader,在他们升职之前可以帮助带领更多的年轻同事,而在升职后也能够顺利适应新的职责。

在开会初始,先肯定这些同事的成绩和贡献,并且告知自己对他们的信任。

随后就开始第一个提问:你觉得我们团队目前的情况如何呢?(问现状)

通常遇到这样的询问,团队同事在得到“安全保障”的情况下,自然会分享一些自己发现的问题。这也是为何在会议开始阶段,必须先对同事予以肯定与信任的原因。Leader这时应该多多鼓励他们吐槽一些负面的发现,自己则不该发表任何评论。

接着问:如果我们什么都不做,继续如此,我们回来会变得如何呢?(问未来)

让每位参会的同事都发表自己的见解,Leader依然不做任何的评论。

再问第三个问题:那这个未来对我们团队有什么影响呢?(问影响)

Leader同样不发表任何自己的观点,而是听他们是如何说。

通过这三个问题,就能够让核心资深同事们意识到现在团队中的困境,从而他们内心中明白必须要改变才行。这也是沟通的目的。Leader单向要求任何的改变,若是得不到团队成员的支持,最多只能强制要求6个人左右。人数再多,成效就会锐减。当核心同事们明白改变的重要性,他们更能够去影响团队更多的同事。

最后就是找到出路的第四个问题:有这样的影响,你们是否期望发生呢?(通常答案都是:不想。)那我们想一想可以做些什么改变呢?(问改变)

这个阶段就要实现头脑风暴,Leader不对任何同事提出的建议给予评论。而通常,团队同事之间却可能会发表评论,只要不过激,Leader也无需做太多干涉,激烈的讨论或许反而能够得到一些新的启发。

头脑风暴后,应该就能够在一些可执行的计划上得到共识。这些可执行的计划不仅仅是针对在场每个人自己要做什么,而是考虑到整个团队一起可以做什么。可执行的计划也应该包含在场核心同事们如何去把方案带给更多的年轻同事,如何去监督他们一同去实施。

整个过程中,Leader几乎可以不发表任何的自己看法,仅仅作为引导和协调即可。这样也避免Leader一言堂,下属却并不理解甚至不理会Leader的想法。既然方案是同事们一同指定的,同事们自然也有去做好的动力,从而更好地让团队气氛和业绩向积极的方向发生改变。

你会发现,问现状、问未来、问影响和问改变,这“四问”也同样适用于任何咨询沟通的场合。只需要稍稍改变用词,甚至可以用于和孩子的沟通中。本质上,只有真心明白为何要改变,才有可能体现在行动上。“我跟你说”不如“你自己说”。

期望这篇工作笔记对你有所收获吧!

吉力理财

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