快消品行业营销基础课

下面这篇文章有意思的地方在于,原作者把通过闲扯的方式把可口可乐、百事可乐、康师傅、哇哈哈等几家著名快消品公司的营销策略介绍地很明白。我不确定这些吹水的故事中是否有虚构的成分,但是作为了解一下我们日常最熟悉的快消品,特别是饮料行业的商业模式,还是非常有帮助,也挺有意思的。

我们做快消品的一般把渠道分为三大类:

1、传统渠道

2、现代渠道

3、特殊渠道

每个大类里面有逐步的被细分出很多小的子渠道,子渠道又被细分成子子渠道...。就是这个样子,因为今天的市场越来越细分,分工越来越明确。那我们知道了有这么多渠道、子渠道、子子渠道...,也知道我们的产品需要通过这些渠道包含的客户转移到消费者得手上,那我们作为业务是不是该思考我们怎么样用一种最有效、最经济的方式来覆盖、服务这些渠道?

让我们一起来做一次推演:假如汇源今天是一个新上市的产品,公司的产能有限,知名度、美誉度一般,在山东的一个小县城里生产,但是老板对这个行业非常看好,也非常希望这个产品能走向更广大的市场。这个时候湖南的一个客户找上门来,要求在湖南区域经销汇源的产品,假如你是老板你会怎么做?老板看好行业、急于发展,这个送上门的生意肯定会做。那我们会不会说马上给这个客户拟定一个目标量,然后马上在湖南成立省级大区,下辖多个市县级的办事处,配备业务人员去覆盖湖南市场?答案肯定是否定的。为什么?因为风险过大。那么理性的做法是什么呢?我们可能会考量这个客户的能力,并与之沟通确定一个业绩指标,让他自己先操作湖南市场,公司这时候可能会有一个业务经理服务这个客户,但这个业务经理更多的精力是去开发湖北、四川、安徽、江苏...,去找到这样的客户并开发成区域经销商。这个时候公司会不会去要求这个经销商每个产品必须按什么样的价格出售啊?一般也不会,独家代理新产品,肯定会追求高一点的毛利,当然公司肯定有建议指导价。

通过一年的努力,公司基本上已经在全国各省级区域都开发出了经销商,而且通过一年的努力,很多省区的销量已经初具规模,消费者对公司的产品也逐渐认可,已经有一些县市级的客户找到公司来愿意在他的小区域内经销汇源产品,但是每次能承担的发货量还较小,如果做的话,公司的业绩肯定会增加,但是相应的经营成本也很高,你是老板你会怎么做?

我们马上取消去年那个客户的省级代理权?马上和这些客户签订新的经销合同?为了销量增长成本再高公司也直接给他们发货?在这些县级区域成立销售机构帮助他们更好的覆盖、服务市场?显然正常情况下不太会这样做,老客户寒心,新客户压力大,公司经营风险大、成本高。那么就还任由老经销商独霸省级总代理权?让他在这些下线客户身上赚取高额的利润?让他制约公司业绩的发展?当然也不可以。理性的做法是我们去和那个省代沟通,我们帮他在区域内的市县开发二批,但是他必须按照公司约定的价格给这些二批以及其他客户供货,我们肯定会和他沟通虽然毛利降低,但销量肯定大幅上升,所以赚的钱不但不会变少反而会多;他的市场地位会提高等等。我们这个时候肯定不会再只配备一个区域经理服务几个省区,而肯定是会在这个区域内配备一致多名批发拓展业务去开发市县级的二批。

又是一年花开花落,在兄弟们的努力开拓下,全国大部分的省区市县及二批网络基本健全,甚至大部分市县的二批已经具备了直接从工厂整车发货的能力,他们希望能直接和工厂签订经销合同,希望工厂能支持一些人员帮他维护开拓市场;现在的汇源也已不是两年前的行业新秀了,随着业绩的高速增长,老板有了更多的想法,把企业从山东的小山沟搬进了北京的大山沟,这两年看着外面现代零售企业快速发展,老板也想着把自己的产品放进大卖场,跟着他们开店的步伐把自己的产品销售到更广大的市场上去。怎么办呢?市场发展到这个阶段,是该和当年那些省总代说88的时候了,业界的经典是今麦郎的老大范总召集一帮大客户开年会,为了拆分他们的区域,泪洒会场,杯酒释兵权:“各位兄弟,是你们的支持让今麦郎走到了今天,可以说没有你们就没有今麦郎的今天,但是如果继续让你们照今天这样经营,今麦郎就没有明天。”没说的,取消省代,直接签订市县级代理商合同。同时根据市场规模、发展前景、竞争需要,在这些市县配备了一些业务人员,帮助公司更好的掌控市场,也帮着客户开拓维护,还帮着客户管业绩、管市场、管价格。至于那些诱人的大卖场,两个办法,自己直接做,或者给有实力的经销商做。

销售形势喜人,老大大腿一拍,CCAV上广告,汇源的销售额就进入了真正的快速发展期,看着汇源的发展势头, VC也赶着来锦上添花,老板拿起大笔蘸起山东大酱,在办公室的大鸡图上刷刷刷刷点了几十个点,开疆拓土,在这些点上建起了工厂。

光阴荏苒,又是一年过去了,年终开大会,大部分的市场都交上了高分的答卷,老板意气风发,兄弟们踌躇满志,来年还要大干一场.但这个不是拍脑袋、拍胸脯、拍屁股的事,大家制定规划,进一步做深做细市场,兄弟们开始大规模招兵买马,各路战区、大区、营销区、直营公司、办事处粉墨登场。上面胡扯了一大通,说的人吐沫横飞、看的人莫名其妙,都不知道我想要说什么了。

其实是要简单的描述一下一个企业、产品在市场上逐步发展的过程,最先随经销商自己卖;有一定销量基础了,公司就要管控经销商的通路、价格;销量再发展,公司就会配备人员给客户做分销、做拓展;随着业务人员渐渐增多,就有了办事处这样的基层销售组织;一些特俗的区域,因为竞争的需要,经销商已经不能满足公司发展的需求,公司就会成立了直营公司来服务市场。

这些发展的阶段,其实就是我们常说的模式。不同的市场发展阶段就有相应的模式与之相匹配,并且有一定的发展规律。当然模式是一个很泛泛的概念,每个企业都有自己的销售模式,同一个企业在不同的市场也会有不同的模式。这里面有竞争的需要、有发展的需要、有成本的考虑、还有服务的需要、等等。

既然模式没有定法,千差万别,那就没法讲了.也不是,前辈们也帮我们做了一些总结.这个时候就必须推出一个隆重的概念--“销售系统”,销售系统就是业务覆盖、服务渠道、售点的方式。因为我们做业务仅从推销的角度来说,其实就是去服务客户、服务售点。比如说我们在一个省仅有一个客户,随他自己买的时候,我们把这样的销售系统就叫做“传统批发”,对这样的客户一般来说公司没有过多要求;但是随着业绩的增长,公司就要对这些客户的通路和价格进行管控了,我们把这样的销售系统叫做“管制批发”,就是说这样的客户,我们要控制他出货的范围和价格了;当市场进一步发展,我们就会给一些区域经销商配备业务人员,帮他去拓展、维护、分销,当然一般情况下我们肯定要求这样的客户不得同时经营竞品了,我们把这样的销售系统就叫做“专营分销”,专营分销这个模式其实现在是使用得最普遍也最有效的一种销售系统;当我们在城市里存在着大量单次进货量小,但进货频次高的终端时,我们就会在他的附近范围内找一个批发商来负责这些小终端的配送,我们把这样的销售系统就叫“批发协作”;还有一些客户,比如家乐福,他就是要和公司直接合作,公司直接和他发生业务、送货、结账,这样的销售系统我们就把它叫做“直销直送”;

当然,我们也可以业务公司做,帐也由公司来结算,但是我们请当地的经销商帮我们代送货,我们给经销商一定的配送费用的形式来服务这些客户,我们把这样的销售系统就叫做“我销他送”。

上面我们就基本上将常规进行的6种销售系统讲出来了,分别是:
1、传统批发——随批发商自己卖;
2、管制批发——管控批发商出货的通路和价格;
3、专营分销——配备人员帮助经销商维护拓展市场;
4、批发协作——由公司业务员拿订单再由批发商按订单配送到C\D类零售终端;
5、我销他送——公司业务获得订单,委托第三方进行送货,但由公司承担对账、结算,公司给配送商支付配送费用;
6、直销直送——公司自己拿订单,自己做配送,自己结算。

这6大销售系统基本上涵盖了业务人员覆盖、服务渠道、售点的方式,而这些销售系统的各种组合就形成了各种销售模式。我们来思考一下,哪一种销售系统对业务来说可控性最大?那是不是说我们干脆所有产品全部搞成厂家直营,这样我们最保险、最可控。答案肯定是否定的。为什么?因为成本太高。那我们回过头再来看一下这6大销售系统,是不是从1到6从公司配备人员方面是越来越多?传统批发一个业务员可以服务一批传统批发客户,基本帮他安排打款发货就可以了;管制批发的时候业务员的管理要求就提高了,不但要安排打款发货,还要管他出货的通路和价格了;专营分销的时候我们不但要配备客户主管来管理、服务经销商,还要配备业务员帮经销商服务他下线的客户了;批发协作的时候我们就做的更深更细了,已经将中小零售终端都配备了业务员去服务、去做预售、去做生动化;我销他送的时候不仅业务公司的业务做,连送货也要由公司安排第三方去做了;直销直送的时候干脆就所有的业务流程公司全包了。

我们发现从1到6,公司对市场的掌控能力越来越强,但经营成本就越来越高。我们按照公司对市场掌控能力的大小,把6大销售系统分成积极地销售系统和非积极销售系统,简单的说就是积极的销售系统我们不但把货卖给经销商,我们还帮着经销商一起把货卖掉;而非积极销售系统就是说我们把货卖给经销商,经销商的出货要自己干了。

非积极销售系统:
1、传统批发;
2、管制批发;

积极销售系统:
3、专营分销;
4、批发协作;
5、我销他送;
6、直销直送。

以下是大话几家国际及国内知名的的饮料企业,只是让大家了解一些历史,权当故事。

不得不说的是可口可乐在近几年在中国市场关闭了一定量的营业所,为什么?成本太高。而更多的广大二三线饮料公司都在采用的模式介乎于专营分销和管制批发系统之间。一些规模较小的公司干脆在很多市场直接采用了传统批发的销售模式。

我们在来看这些公司所采用的模式。可口可乐公司的营业所模式肯定是市场掌控能力最强的,销量回报也非常大,但是他们为什么在近几年关闭一些营业所呢?答案很简单:1、这几年碳酸饮料销量下滑厉害,竞争激烈,导致经营成本过高。其实可口可乐公司在全国这么多县级城市有营业所是有其历史原因的,在上世纪80年代可口可乐通过将灌装、销售代理权授予太古、中粮等公司,最先进入了中国市场,当时的中国市场刚从计划经济向市场经济转变,市场上的产品极度匮乏,同行业的国内企业还停留在做广告宣传“省优、部优”的年代,基本没有市场意识。可口可乐抓住了这个时机,用他们先进的营销手段在高利润的前提下得到了飞速的发展,70年代包括80年代的人都应该记得当年可口在中国基本全部是用车销的(直销直送哦),一个驾驶员一个业务员开一辆厢货,沿路销售,看到商店喊一声,要不要饮料?要,下货、收款。因为当时的低竞争、高毛利,所以可口可乐在中国一下子上了那么多分公司/营业所。为什么?业绩提升快、成本允许。当年的可口可乐可是没有101这个说法的哦。

看着同行老大在中国攻城略地,赚的盆满钵满,千年老二百事可乐在大西洋边的小城北卡罗来纳小城坐不住了,也想来中国淘金。百事的老大们背着饮料准备到中国发财,来了才发现根本不是那么回事,看人家吃肉啃骨头快活,轮到自己才发现他娘的想喝口汤都难。原来中国政府搞的是摸石头过河的特色市场经济,外资企业要进来,必须要有组织发放的许可证才行,一个证挡住了发财梦。必须要进来,中国钱多人傻,再不进来不说汤,奶奶的连肉味都闻不着了。再说带来的饮料有段时间了,再不买就要过保质期了,要再背回家不被家里的相亲们笑死?充分研究了中国国情后,老二决定退而求其次,正面玩不转,咱搞迂回。中国是有能人的,你外乡人办不了的事他们能办成,好,就找他们帮忙,这个时候什么十里洋场的小陈、南国的小叶、吃酸菜鱼的小胡了,就和老二玩起了合资,通过这样的方式老二终于解决了允许在中国买饮料的权利。

终于解决了允许卖的问题,老二松了口气,至于怎么卖?本来“前面的鞋子,后面的样子”,照着老大学就可以了,可问题又来了:1、人家老大当年是财大气粗,看准了的事,有钱也敢投,成立分公司/营业所,买车直销直送。可老二根本就没那个实力,再说又是个合伙的生意,赚钱肯定大家笑哈哈,老往里面砸钱这事挺难弄的;2、再说就是有钱,也没有老大当年做独家生意的时间和空间了,你就是也弄个车和老大一个在街左边,一个在街右边,你也玩不过人家,人家早就先入为主了。老二又头疼了,怎么办?还得变,变则通,通则不痛。老二找了一帮砖家把自己关在黑房子里整整3天又2个小时27分钟,终于憋出个WAT系统来。

什么是WAT系统呢?其实就是给自己没钱买车找个遮丑牌,老二不是没钱买车吗?那干脆就不买了,直接到批发市场找个批发部,跟人忽悠说:我派人给你卖货,你只要按照订单在规定的时间内把货送出去,把钱收回来就可以了。业务员的工资我来出,你只要保证有“合理”的库存,准时送货,就OK了。这样的好事,当然有人干。要知道当年可是没有厂家业务直接服务终端这一说的年代哦。送货的忽悠出来了,老二自己也不含糊,又教了业务员一个杀手锏——“产品生动化”,老二的这些业务员不但卖产品,还在终端盒那些老板们拉家常、套近乎、卖力气,最重要的是谈笑间将自己的产品放到了店内那些最好的位置上了。

老大一开始根本没看得起老二,他娘的就是一穷鬼,车都买不起,还和我老大比?但老二这一招WAT系统还真挺厉害,你想啊,老大是卖得好,但是调子也老啊,坐在车里喊一声:“要不要?”要就收钱卸货,不要就拍屁股走人;人家老二上杆子往上凑,上了门又是敬礼、又是恭维的,处处陪着小心,还给白干活,虽然是有点小心眼,净把自己的货往人老大前面放了,但不管怎么说自己店里的陈列不是好看多了吗?再说这种做上帝的感觉老大可是从来没给过的。卖谁的货不是卖啊?再说老二总把自己的产品放最好的位置,看起来显眼,拿起来顺手,销量看起来好像也不比光卖老大少;最关键的是老二运作成本低,适当把利润让出了点给终端,出货的价格总比老大低那么一点。就这样,老二渐渐的羽毛丰满。老大有压力了,想想还真有点憋屈,全副武装愣是没搞过小米加**,销量要老是下滑,领导可是有下课风险的,不行,你改我也改,你会做我也会做,不过你叫什么WAT了,老大肯定不好意思也叫这个名字了,咱叫101系统,简单明白,就是一个批发商拖一个业务员的模式。

老二在模式、系统创新上尝到了甜头,在后来又进一步搞出了什么PDS(专营分销系统)和DC(我销他送系统)来应对老大在县级市场分公司以及关键客户上的竞争压力。平心而论老二在系统、模式创新和研究方面是对这个行业做出了贡献的,但也都是没办法的事,都是他娘的没钱给逼出来的。

总之这两个同门兄弟在全世界到处你死我活的打架,还打出个“双寡头现象”,他们自己倒是越打越壮,但打的其它企业都无法生存。但老大在中国市场上先入为主的优势老二始终也是无法超越,很长一段时间,雪碧在广阔天地基本成了饮料的代名词;老二这些年也为当年为了拿许可证走迂回路线在付出代价,请神容易送神难,那帮神人看到每年大把的钱被外国人拿走,激发了他们的爱国热情,一度要喧宾夺主控制住老二,这些年斗过来,弄的业务都做不好,最终老二一气之下将经营权卖掉了事。

说过了这对国际上的大神,再来说说康师娘和统一这两个台巴子冤家.说起统一现在的老大老大高清愿的成长发展历程,整个就是一个"我的中国梦",打工打成董事长.统一企业诞生于上世纪60年代,在上世纪80年代随着台湾经济一起在台湾高速成长,在那个小岛上建立起了食品王朝,在台湾岛上一直保持着扛把子的地位.和统一比起来,康师傅的前世简直就是个要饭的,当年魏家四兄弟的老豆在台湾开个小油坊度日,把家业传给兄弟四个,在台湾一直不好不坏\不死不活的混着.80年代后期,四兄弟跑到大陆来开油坊,想扩大生意,谁曾想当年的大陆人都习惯吃小榨油,不习惯他们买的精炼油,坚持了三四年,差点混的光屁股回台湾.话说一天魏老二坐火车,看到大家就餐不方便,那一刻灵魂附体、福至心灵,忽然开窍决心最后在大陆赌一把方便面,从此在大陆开辟了一番广阔天地。

看到康师傅在中国大陆捷报频传,据说当年康师傅每年在大陆卖掉的方便面是整个台湾方便面销量的10倍,统一在台湾也坐不住了,在这样下去,老大要做老二了,也雄赳赳、气昂昂扩过台湾海峡,要来大陆市场分一杯羹,要在大陆市场上和康师傅一决高下。先入为主的力量是可怕的,康师傅当年在大陆简直就是方便面的代称,你统一说在台湾我才是老大,可惜没几个人知道,所以很难撼动康师傅的地位,并且这一段期间两家企业基本都是用传统批发的模式在大陆市场跑马圈地的。90年代中期,两家企业又相继进军饮料市场,在瓶装茶、水市场康师傅跑在了统一的前面,鲜橙多的推出又让统一找回些许尊严,这一段时期,两家企业在经营模式方面也由原来粗放的传统批发逐渐向管制批发、专营分销转变,在市场表现上只能说是各擅胜场。

进入新世纪,台湾老大有点坐不住了,怎么就搞不定这个康师傅呢?老大的脾气上来了,常规战效果不佳,直接改强攻了,不是说销售系统越积极市场掌控能力越强吗?立马扩兵买马,在全国快速成立了大量的营业所,以巨大的人员优势进攻康师傅,一年下来,效果还是明显的,业绩有一定幅度提升,市场份额也随之提高,但是财务算算帐,亏了,投入产出严重不成比例。老大一看那个恨啊!三下五除二,又把全国的营业所决大部分给撤了,经销商、市场、终端全都不适应,康师傅抓住时机,反戈一击,统一自此在大陆市场不是康师傅的对手。

生活就是一场戏,你方唱罢我登场.随着统一在市场上的战线收缩,康师傅刚过了几天舒心日子,新的冤家又出现了.杭州的校办小厂娃哈哈靠AD钙奶起家,在市场上和广东的乐百氏的健康快车一南一北比这谁更能哄到小孩子,国际大鳄达能控股乐百氏结束了他们的战争,达能做投机水平一流,自己经营能力就一般,特别是在中国做生意,他就是个愣头青,把个好好的乐百氏搞得很长时间不死不活,快活了何柏权,真是“把企业当儿子养,当猪给卖了”,高高兴兴的拿着钱去开他的快捷酒店“7天”了。随着老对手的不战自退,娃哈哈正在市场追寻更好的机会和对手,统一的收缩战线让娃哈哈迅速聚焦了新的对手和机会,快速加强了在茶、水、低浓度果汁市场和康师傅的竞争。

说起娃哈哈就不得不说说他的老大宗先生,宗先生生长在江苏,成名在浙江,是标准的名门之后,官三代,其祖父曾给张作霖做过财政部长。身上有明显的江浙企业家的风格:低调、务实、智慧、坚韧、变通、没文化。宗先生虽说是正宗的官三代,但是还真没沾到祖宗的光,从小在穷的鸟不拉屎的苏北农村长大,17岁随父母迁居杭州,父亲没有工作,兄妹5个仅靠做小学老师的妈妈的微薄薪资度日,初中毕业正好赶上其偶像号召“上山下乡”,在广阔天地里大有作为了几年,一直到33岁才落实政策回城,又找不到正式工作,只好到处做“零时工”,混到42岁还是个“待业青年”,最后是她妈妈单位照顾职工子女给了他个机会,承包了学校内的校办企业,算是才正式结束了“零时工”生涯。人的命运就是三十年河东三十年河西,宗先生从此走上阳关大道,事业增增日上,一发不可收拾。

宗庆后最大的成功主要在三点:
1、做好了利益分配;
2、“创造性”的编织了“联销体”的批发系统;
3、快速跟进战术;

关于“利益分配”,不管是娃哈哈确保经销商利润,还是保证所有参与娃哈哈生意的各个层级的客户都有合理的、高于同行业利润,包括娃哈哈的全员持股,都体现了总老大有钱大家赚的高超智慧。

关于“联销体”,联销体模式其实就是专营分销+管制批发。

关于“快速跟进战术”,行业内的人都知道,娃哈哈跟进别人的新品速度是第一流的,只要市场有什么新品有成功的趋势,娃哈哈肯定是第一时间有相类似产品跟进的。你康师娘茶好卖,他就有了“天堂水,龙井茶”;你统一鲜橙多不错,他也有娃哈哈鲜橙汁;碳酸流行的时候,他还有个非常可乐,当然这个最后其实搞的非常不可乐,主要是那个双寡头太厉害;你来个“脉 动”,他就有“激 活”;你出个“水 溶C”,他就来个“哈 罗C”,反正只要你买起来他就有类似产品,做新品研发完全是个冤大头,聪明的宗先生这个一般情况下是不干的。

只到有一天......

话说有一天宗先生在市场上跑了半天,中午坐在路边的大排档准备简单吃个工作餐,看着大排档前苍蝇飞舞,宗先生实在是没了吃饭的胃口,4个人坐下来点了3个菜,可是老大不动筷子,兄弟们哪敢先吃?大家只好都陪老大先坐着,随行的一个兄弟偶然一抬头,看到对面墙上的大幅墙体广告:“喝了娃哈哈,吃饭就是香。”,这位老兄福至心灵,立马起身到隔壁小卖部买来一板6块钱的AD钙 奶放到老大桌前,跑了半天市场,老大其实是在是饿了,看到AD钙 奶放到面前,哪有不喝之理,连续3瓶AD钙 奶下肚,老大的脑子也灵活起来了,如今不光是孩子,连大人吃饭也经常是不香的,我要是把这个AD钙奶用个大点的瓶子装起来拿出来卖,岂不是很有市场?想到这,宗先生无声的笑了,当然这顿饭也可以吃得香了。宗先生这一喝AD钙奶不要紧,从此中国饮料市场又多出来一款风骚一时无二的产品——“营养快线”。

AD钙奶被装到大瓶子里,在市场上获得空前成功,宗先生对自己的创造能力信心指数大增,在生产队内部开大会的时候,高调宣布:“谁说我只会做模仿?过去娃哈哈一直是跟随战术,但是从现在开始我们要做市场的领导者了。”紧接着又搞出“呦呦奶咖”和“啤儿茶爽”两款产品,准备坐实饮料潮流领导者的宝座,谁知道吃饭香了以后的消费者不买账,最后搞了个不死不活,经销商恨不得拿啤儿茶当洗脚水。哎!看来老大不好做啊!

新品不成功,肯定是脑子不好使,这事要从娃娃抓起,首富又搞出个“爱迪生”奶粉,让搞研发的那几个笨蛋先一人喝上几桶“爱迪生”,看你们能不能搞出点像样的东东?什么?你说现在连上帝都不信中国有放心奶,上帝们要不买怎么办?这是首富还真不怕,人家说了,上帝同志们,你们要不喝“爱迪生”,过期了我收回来做成“吃饭就是香”还是卖给你们喝。你看人家这生意做的,进可攻,退可守,反正是立于不败之地。

还是回到营销上来.还是好好的说一说"联销体"模式.我认为娃哈哈的"联销体"其实就是以县级区域为业务单元,采用专营分销系统,确定一个专营分销商;再在专营分销系统下面把市场再分割成若干个小区,每个小区里指定一个批发商覆盖,再用管制批发系统来覆盖广大的终端,公司要求销售量和铺市率;后来又用批发协作系统来给那些管制二批拾遗补缺.兄弟们肯定要说这没什么了不起啊?谁都能学能做啊?是的,但就这个模式的设计并不复杂,但是大家不要忘了,娃哈哈厉害的还有一招利润分配。一般来说一个企业在市场上能赢,不外乎3各方面厉害:1、技术领先;2、关系领先;3、成本领先。娃哈哈独得成本领先之妙,娃哈哈最厉害的就是同类的产品,在保证终端进价、售价优于竞品的情况下,各流通环节的价差还要远远大于竞品。我记得当年娃哈哈做非常不可乐的时候,易拉罐放到终端33元块箱,经销商还能赚5块1箱。而那两个死冤家、双寡头买40块1箱,经销商赚1块,你说这是什么样的差距?因为有着如此高的进销差价,所以娃哈哈用他的成本领先又换来了和经销商和渠道的关系领先,娃哈哈公司即使是保证金、预付款、强制压货等等不公平的对待,娃哈哈的经销商极少流失的,还担心着今年搞不好,明年公司说不定要换人。二道贩子们是赚着钱了,苦就苦了广大的上帝,喝个茶,天堂水有可能是天堂水,龙井茶却不一定是龙井茶。

原文转载自:http://xueqiu.com/9273139325/22220673

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