凡客的供应链管理

今年的凡客似乎很低调,在微博上看不到骂战,也看不到大肆的新闻来为凡客的“缺血”着急,跟京东、当当、苏宁的价格战完全相反,似乎有点一声不吭发大财的感觉。因为凡客没上市,也没“计划”上市,所以大家对于其的财务状况依然一无所知。不过知道的是,凡客在尽力去年的“大跃进”失败之后,今年的改变似乎是非常值得赞扬的。

消费零售玩的是什么?除了产品、营销之外,最关键的还是看供应链。很多企业不是被“饿死的”,而是被“撑死的”,盲目地增大库存,扩充品类,结果就会导致凡客和美邦去年惨烈的后果。所以,消费零售,本质上也是产品设计和供应链管理的战争。而陈年自己谈到凡客的供应链管理,其中却的确有值得其他企业借鉴,或者在评价其他消费零售企业时可以做为一定参照。我相信所有的供应链经理或者制造经理都不会对供应链管理或者库存管理陌生,但现实中,却总会遇到“拍脑袋定计划”的情况,无论在学术圈内有多少数量模型已经被建立去预测库存,或者进行库存管理。学院派的东西绝对不能拿来主义,但是供应链管理也绝对不是靠经验拍脑袋就能做好的事情。

《中国经营报》这篇对陈年的采访,可以让我们一窥凡客的供应链管理。

《中国经营报》:凡客今年的品类规划和去年不太一样了,是因为去年、前年快速扩张做的相应的调整吗?

陈年:是这样。我们在学习快时尚的做法。快时尚一个典型的做法就是不翻单,断款断货也不翻单,而是继续进新款。所以今年整个凡客有很多产品线都在这样做。实际上这是一种比较科学的做法。比如某款产品,这7天销量很好,要是补货翻单的话,至少需要两周的时间,而且还要打乱其他的生产计划周期。关键是,两周后这个产品的销量完全无法预测,卖得不好的话,就有可能会变成库存。所以,我们今年的方法就是不断上新款,旧款不再翻单,也就是多款少量。其实对我们来讲,没计划才最容易产生库存。

《中国经营报》:经历了去年大干快上的教训,今年凡客在产品架构和用数据库指导供应链方面有什么样的调整?

陈年:我们先把产品分几层,一层叫做畅销经典款,这就是比较标准化的产品,比如VT、衬衫。还有一个叫做创新款,就在畅销经典款相关款式的变化引进,比如说牛仔裤。第三层次是突破类,比如化妆品。我们把这三层架构先搭建出来,再来分析数据库。第一层就是畅销经典款,它可以用去年的数据,评估和测算出今年新用户的增长。对于创新款,我们要有所控制,这个量相对来说要比畅销的那个量小很多,进行市场的创新实验,然后再根据数据进行调整。第三个突破类产品,只做起订量,所谓起订量,就是工厂订货允许的最小的量。先用起订量来尝试。

《中国经营报》:根据这种产品划分,内部在管理结构上有什么样的调整?

陈年:去年8月底,凡客开始提出事业部制,去年10月成立了5个事业部。到今天公司已经有10个事业部,5个是大事业部,5个小事业部,事业部按品类划分。这样划分的目的很简单,就是为了让公司的数据透明化,权责更加分明。

我们去年8月之前的组织结构是条块分割,做产品的做产品,做营销的做营销,做生产的做生产。这样一来,权责不明确,比如产品部门骂营销部们说照片拍的太丑了,营销部门一边拍衣服的照片,一边骂产品部说这产品做得真差。这就是我们去年的状况。今年事业部打通,每个事业部,从规划产品开始,产品、营销都是这个事业部自己运作。

《中国经营报》:这不就导致了事业部之间的竞争?

陈年:对,打得非常激烈。这时数据就很重要。我说这个衣服好看,你说我这个衣服难看,吵一天架也没用,很简单,让数据说话:新用户、销售额、毛利率、库存周转,全都是考核指标。

 

当年,陈年创立凡客的时候,实际上是想在互联网上创办一家卖衬衫的公司,类似于网上的PPG,没想到凡客的增长速度惊人。2010年比2009年增长了150%,而2010年的增长幅度是300%。在快速增长的过程中,凡客的品类从衬衫拓展到女装、家居、百货等。辉煌的业绩让陈年及其团队多少有点找不着北,体现在品类的无序扩张和业绩的过高预期。有了2010年20亿元的成绩单,2011年,凡客将业绩目标从40亿元加码到60亿元。

而现实却给陈年泼了冷水,当陈年在库房里看到变成库存的拖把、锅碗瓢盆之类的商品时,当部分仓储物流点出现效率低下资源闲置时,陈年警醒了。

反思凡客的发展,陈年开始理性地去定位凡客的边界,有所为,有所不为。于是,陈年褪去读书人的理想主义,更明确地回归生意的本质——盈利。凡客果断停止了经营一些非主流产品,裁撤效率低的物流站点,重新规划内容的业务模块。不再去拍脑袋定指标,不再去高调发布数据。陈年的理想正在一步步通过可操作的现实路径去实现。

整理自:中国经营报

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