德国阿尔迪超市:体会零售的真正本质(转载)

阿迪是一家德国的超市连锁零售商,创始人是两兄弟。阿迪开的店非常小,500到700平方米左右,单店的单品数量也有限,大概是500个。沃尔玛推崇一站购足,一个门店的单品可能超过了20万。

小小的阿迪所创造的财富是惊人的,但是他们公司非常低调。他们公司有一个原则,就是禁止公司最高层到最底层的人接受媒体的采访。所以,如果你去互联网上搜索他们两兄弟的照片,几乎是没有的。福布斯杂志当年为了拍两兄弟的照片,在德国待了两个月,还是一无所获。从这家企业上,我体会到企业真正的本质。

第一是关于价廉物美。

整个商业的本质价值所在就是物美价廉。物美这个概念,肯定是指商品品质非常好。价廉就是价格便宜起来。那么两个东西统一起来就是价值,而价值公式的分子是质量,分母是价格。如果你质量越好,价格越便宜,性价比一定越好,这是几乎所有人都觉得很朴素的常识。

我们很多做零售的有时候会忘记这个分子,就是关于质量的定义,而去关注价格。我们有很多的价格竞争,包括今天很多的零售商在做自有品牌。我会尝试去买自有品牌,我穿的牛仔裤就是沃尔玛的自有品牌。其实中国企业做自有品牌的时候,放弃了一个很重要的原则——质量原则。自有品牌的质量非常糟糕,只关心价格,做自有品牌就要价格便宜。错了!

首先你必须要有好的质量,在这个前提下,你再去追求价格。阿迪就是这么做的,他500个单品,每一个单品的质量跟在德国市场上卖的一流品牌产品一样好,乃至是更好。因为德国是商品质量检验非常严格的国家。第三方独立的质量检测往往表明阿迪的东西比一流产品只会好不会差。在一流质量的基础上,他们想尽一切办法把价格降下来。阿迪将这样的经营准则坚持了几十年,无人能敌。沃尔玛以前进入德国,后来又退出,因为竞争不过阿迪。

物美价廉。低价是杀手锏。我们来分析价格构成。假设一罐可乐的市场零售价格是4块钱,其实是由4个部分来构成的:第一进货成本;第二运行成本(包括人员店铺等等);第三税收(被国家拿走);第四股东分红。简单起见,假设一罐饮料采购成本1块钱、运营成本1块钱、税收1块钱、股东分红1块钱。为了寻求真正的低价,阿迪这四部分都在降。这跟传统的商业思维逻辑产生了巨大的背离。MBA的课堂上告诉我们太多的商业逻辑和方法,但是阿迪几乎都说了“NO”。

首先,降低进货成本。阿迪只卖自有品牌的东西,不卖品牌的商品。阿迪在全球范围寻找生产商,按照一流品牌的产品品质生产,但是贴阿迪自己的品牌。阿迪认为1块钱进价的饮料,真正的生产成本可能只有2毛钱,更多的成本其实不是生产环节的:可能是被CCTV拿走了2毛钱广告费、被姚明代言拿走了1毛钱、公司高管的飞机头等舱五星级酒店、形形式式的市场活动等等,最终都会加到这罐可乐的进货价格上去。阿迪认为这是不合理的,顾客不应该为CCTV买单,不应该为姚明买单。所以,他希望采购的是裸体产品,他要的是产品本身,不附加任何品牌溢价。所以阿迪商品的进价成本就天然地比其他零售商要低。

其次,降低运营成本。

比方说MBA课程告诉我们,零售商最重要的是选址,位置是第一位的。他说不,他觉得那些租金是不对的,最后都会加到那罐饮料的零售价格里。所以,他选偏僻的地方,把租金降下来,阿迪的门面装修也非常的朴素,同时把零售价格降下来。

比如信息技术。他们早期甚至没有POS机,他认为这样会增加商品的成本。所以阿迪的收银员需要记住所有500个商品的价格。后来经过测算工作效率,所以增加了POS系统。阿迪是没有货架的,他认为货架也会增加成本。他所有的商品都是直接用箱子堆在那里。我们现在所有的商品包装箱都是严严实实的,他所有的纸箱包装只有一半,也就是半截商品露在外面,不用花人工时间去切那个箱子,而且箱子只有一半,所以成本更低。

比方说他的物流,商品都是自己直接从生产厂商那里去运。乃至运货的车辆,所有的轮胎定期打磨,这样可以跑更远的路;甚至修改挡风玻璃的倾斜角度因为这样减少风阻降低油耗。

比如他们拒绝市场推广,他们没有广告,认为广告都会增加商品的售价。包括他的创始人,从不接受任何采访,他认为接受电视采访的时候还不如去理货,我坐在电视镜头前夸夸其谈几小时,这都会增加到商品的成本上。

比如退货这个领域,如果你想退货,他肯定会退。他认为如果纠缠,要客服要律师,就会产生成本,就会加入到商品的零售价格当中。他不提供顾客门店的咨询电话。消费者你有问题不要打电话,直接拿东西来都给你退,装电话接电话都要成本。

比如人员上,一般的零售商一个门店可能要6个人,阿迪只要3个人。员工的效率非常高的,但是薪水是同行的150%,他愿意付出比同行更高的薪水。

再是减少税负和分红。阿迪采取了一些措施来降低税负,不过这个借鉴意义不大。至于减少股东分红,这不仅仅涉及到商业问题,而涉及到创始人的价值观。

他们兄弟两个是在二次大战以后,接手了父母留下的一个小卖部。他们秉承了德国那种严谨执著的精神。阿迪所有的一点,就是把物美价廉发挥到极至。物美就是我商品的质量是一流的,价廉就是追求成本更低。他们偏执地认为他们所做的一切都是在为顾客着想,事实上他也是这么做的,一直这么做,从二次大战以后到现在。凭着阿迪坚持不懈的高性价比的商品,最后不仅德国消费者接受了他,后来开到欧洲其他国家,现在开到美国,开到澳大利亚,在很多国家,也非常具有竞争能力。

第二是上帝的方式。

创始人是近乎以“上帝的方式”在运营管理阿迪。上帝是怎么管理这个世界的,管理人类、鲜花、大象、蚯蚓等等世间万物?我琢磨上帝只做了两样事情,第一是提供了一个环境:有春夏秋冬,有风雨雷电,有高山流水,通过变化的环境来让适者生存。第二是提供了竞争,生物之间有竞争,会有食物链。羚羊和狮子要竞争奔跑速度,狮子和狮子要竞争配偶,通过竞争达到优胜劣汰。

阿迪的方法就是基于环境和竞争的无为而治。比如今年公司应该做多少销售?他从来不说,一般做企业到12月份就要做年终计划。他们企业是没有年终计划的。他有8千多家店。他怎么做呢?比方说每家门店都有电的损耗。他把8千多家店的用电量统计出来。比如平均化费了5万,可能表现最好的店化了1万块,最多的花了10万块。花了10万钱的人自然而然就感受到,平均是5万,为什么我是10万。所以,他们想尽办法去省电费,可能就降到7万。当他降到7万的时候,平均线可能就从5万降到4万了。所以这相当于没有时间刻度的竞争。大家那么多店一直在比拼这个指标,不需要目标电费达到5万了,我完成了5万就可以停下来了。所以,他这样的无为而治,反倒是持续的进步,而不是说今年达标了,给明年留一点余地。你做得不好的人可能就淘汰了。

阿迪的无为而治是基于竞争这样一个平台去做的。我觉得这是做企业非常重要的一点,一个好的管理者,就是要授权授权再授权,监督监督再监督。授权到最后就是无为而治,但是一定是有监督,这个监督其实是有一种氛围,一种竞争的机制。你表现好的人留下来,不好的人自然会被淘汰掉。阿迪对竞争的推崇,甚至到了股东层面,阿迪一分为二,南北阿迪,兄弟各管一块,相互比较经营效率和业绩成果。

第三是企业为何?

继续把零售价格降下来的话题,最后一点是股东分红。当经营者股东为了将顾客的一罐饮料售价降下来,都愿意把属于自己的分红砍一半,这时竞争对手几乎是绝望的。绝大多数商人绞尽脑汁去想省钱,其实是为了自己多赚钱,去过上甜美的生活。阿迪是为了给顾客真正省钱,将自己的分红也省了,这兄弟俩本来要的就是清教徒式苦行禁欲的生活。

省到最后就是省自己。这不是商业上的问题,这是价值观和哲学的问题。阿迪的创始人本身就不追求名,不追求利,但是到最后在市场竞争中能力越来越强,反而给他们带来了更多的财富。

所以,阿迪对我们的最大的启发,是一些从竞争中留下的成功企业,他们有着非常朴素的价值观。这些朴素的价值观,使得有内在的持续的力量在驱动他们去奋斗,而不仅仅是拼命赚钱拼命消费。

相同的,这样的观点在阿迪得到了很好的贯彻。阿迪公司从来不上市,不想上市。因为上市以后,个人财富可以倍增很多,但是他认为上市会增加成本。上市是要成本的,要有无休止的会计费用、法律费用、公告费用等等,他觉得这都增加了成本。

所以反过来说,一个商品最终的零售价格能不能降下来,也包括你的股东是不是一个好的股东,是不是一个愿意为顾客去牺牲的股东。如果你是这样的股东,你是这样的创业者,企业的市场竞争能力是非凡的。

有很多的创业者都以获得风险投资为骄傲。事实上,对这些风险投资,你也要判别他是不是好股东。这些风险投资需要回报,过高的股东回报一定会增加到这罐饮料的零售价格上去。一个不好的股东就会使你的零售价格涨上去,这样你的竞争能力就会下降。所以从这个意义上讲引入贪婪的风险投资,长远而言不仅无助于企业的竞争能力的建立,可能还削弱。

所以,一个真正有竞争能力的企业,从采购到运营,到创业者内心的价值心愿,都坚持着服务用户回馈大众,最后就做出一流企业来。

阿迪文化是它最核心的竞争能力。阿迪文化所有的关注点都在于最好的质量,最低的价格。企业文化跟朴素真理不应该是背道而驰的。顾客到店里,就是要优质的东西,更低的价格,企业文化也应该是服务于这个,而不要讲那么虚的东西。阿迪没有那些标语式的企业文化,一切就是首先确保物美,然后尽可能的价廉。他们老板开会做的第一件事就是把灯关掉,看看在关灯的情况下,是否还能开会。

所以,无论你是做零售商,还是互联网公司,还是开一个路边的小摊,本质上都是一样的。

原作者:(庞小伟)

 

我觉得吧,零售的本质就是靠一分一毫省出来的,因为基本上没有什么差异化,因此拼的就是价格,就是成本。所以Amazon做电商最成功,因为他们习惯了零售行业的竞争规律。电商并不是什么新行业,依然只是零售业罢了。

不过像ALDI这样的案例,是否能够在其他地方进行复制,特别是中国,这个还真不好说。首先,严谨的德国人可以把零售体验做得如同他们机械产品一般精致,能够在这种“无为而治”的文化下自然竞争提高,但是一旦失去员工这样的品质,恐怕这样的模式将无法持续。此外,欧美消费者习惯与中国消费者有很大的不同,国外牛逼轰轰的公司到中国无法适应当地的环境(无论是与消费者还是政府)例子太多。对于ALDI来说,是否能够保证在中国的产品质量,就是最大的问号了。

不过,这篇文章的核心思想除了是介绍ALDI之外,其实也就是其核心文化对于整个公司运作的渗透。不要讲太多虚的东西,就看看是否在日常工作的每个细节中,有没有真正落实到所谓的文化与目标即可。ALDI是个很好的例子。

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