深入理解电商行业

一篇非常详细的介绍电子商务方方面面的券商研究报告。在我整理之后,能够更清楚地对于理解电商的基本商业模式,为什么无法赚钱,为何要砸钱建设物流网络几个基本疑问进行了一一解答。

美国前500 大的电子商务集团里面,有205 个(41%)是纯电商;152 个(30%)是传统零售商;83 个(17%)是目录零售商;60 个(12%)是品牌厂商。在美国排名前十的电商中,纯电商企业仅占一席,其他9 家都是有线下业务的。或许说,以线下业务起家的传统零售商并非没有“电商基因”,也并不一定是电商大潮的受害者,如果积极运用网络而且战略战术得当,或许拥有更多“商业资源禀赋”的传统零售商成功概率更大。

如果仅就单纯做线上业务的电商来看,美国排名前10 的电商中,C2C 只有1 家,B2C 有9 家。可见,随着网购市场逐渐发展成熟,B2C 也许是未来前进的趋势和方向。

按照交易对象的不同,电商主要可以划分为B2B(Business-to-Business,企业对企业)、B2C(Business-to-Consumer,企业对个人)、C2C(Consumer-to-Consumer,个人对个人)三种类型。除了以上三种主流模式,广义的电子商务还包括C2B、B2M、M2C、B2A(B2G)、C2A(C2G)、、O2O 等。

2008年中国的B2C 的增长开始超过了C2C。随着人们网络购物习惯的成型,对价格的敏感度会逐渐降低,会更加注重商品的质量及售后服务。再加上与美国等成熟网购市场40%-50%的B2C 市场份额相比,我国的B2C 仍然处于起步阶段,目前市场份额仅为15%左右。我们认为,传统零售商进军网络购物,首选模式是B2C,在扩大网络影响力后可逐步延伸品类及各种线上服务,最后达成一个开放性平台。

除了按照交易主体的种类,网络购物还可以按照交易商品的品类进行划分为综合类和垂直类。垂直类的电商集中于做某一品类的商品,比如专做服装类、图书音像类、家电类、3C 类、奢侈品类、旅游酒店的等等,综合类电商经营跨品类或者百货类。淘宝(以及天猫)是跨品类的、京东以3C 起家、易购以家电3C 为主打、凡客以服装穿戴类为主、当当和卓越(亚马逊)以图书起家、1 号店类似超市大卖场等等。不过现在这些做大的电商都有综合化趋势,在主力品类之外,都在拓宽品类线,向综合类拓展。力图扩大市场份额、提供一站式购物体验、吸引更多客户、以期在更大程度上取得规模经济及范围经济。

从整个网购市场的品类分布上看,服装和数码家电是最主要的网购品类。2011年中国网络购物市场中,“服装、鞋帽、箱包类”占比居首,市场份额为26.5%,交易规模大约为2050 亿元。“3C 及家电类”以1870 亿元的交易规模排名第二,占比为24.2%。化妆品和图书音像分别以380 亿元和230 亿元紧随其后,位列三、四。

从主要商品品类的网购渗透率上来看,服装、化妆品、3C 等品类过去几年的网购渗透率都有非常快速的提升,不过到2011 年也只到15%左右,家电类的仅有6.5%,都还有非常大的成长空间。

除了按照交易主体、商品品类划分之外,还可以按照产业链的延伸方向来划分电商的不同类型,我们认为主要可以分成三类:

第一,渠道商向上渗透,也即传统零售触网。传统线下零售商开设网络商城,如苏宁易购、国美商城、银泰网、百联E 城等,将网络作为新的渠道,拓展新品类、增加自主采购,并且通过OEM、定制包销等方式影响产业链上游,尝试创新性的运营模式平台。

第二,品牌向下渗透。就是传统的品牌供应商或者生产商,通过在网上开设商城建立新的销售渠道。如报喜鸟的eBONO、ochirly 官方旗舰店、七匹狼的网店、联想官方商城等等。

第三,纯电子网商。只有线上业务没有线下业务。有的只集中经营渠道环节,如淘宝、京东、当当。有的则延伸到产业链的上下游,如凡客,通过设计、定制、贴牌等方式,既掌握销售环节、又影响着设计和生产环节。

 

还可以按照盈利模式,将电商分为平台类和自主销售类两种。所谓平台类就是电商作为一个服务的平台,自身不参与商品的买卖,单纯提供一个交易的场所,并赚取服务费或者佣金。自主销售类就是电商本身参与商品买卖,依靠购销差价或者销售分成来获得利润。一般而言,C2C 网站都是提供平台给中小商户,赚取服务费。B2C 既有平台类,又有自主销售类。前者如天猫(淘宝商城),后者如京东、易购、亚马逊、当当、凡客。

由于网购市场正处在快速的成长期,市场和公司都具有复杂性、多变性,我们不能认为某个电商企业确定的属于某一个种类,不同种类之间的界限也会融合或者模糊。比如天猫(淘宝商场)虽是B2C,但其卖家很多也是中小个人商户,只不过具有更高的资质,与C2C 边界模糊。再如京东、亚马逊一般认为是自主销售类的,但是其经营的百货品类很大程度上又像是平台类。现在这种平台类和自主类相融合、B2C和C2C 相融合的逐渐成为一种趋势,这样结合了中小商家的商品资源优势和大平台庞大的用户资源优势,使得平台和商家共同实现了跨越式增长,进一步促进了产业链上资源合理分配以及网站产品质量和服务品质提升。

 

为什么电商会亏损呢?

与实体店为主的线下零售商相比较,网络零售商可以节省大量的租金、固定资产支出与折旧、人力成本等多项费用。而网购增加的则是物流费用、广告支出与技术投入。

第一,就B2C 而言,毛利率正常情况下可以达到20%以上,这是一个合理的盈利水平。当当之所以会在2011 年亏损,主要的原因就在于毛利率的大幅下滑(滑落至13%)。我国的电商们正处在跑马圈地阶段,对销售规模和市场份额的追求更加激烈,价格战愈演愈烈,因此从趋势上看,我国电商的毛利率在行业竞争格局未定之前都可能保持在一个相对较低的水平上。

第二,费用率是决定盈利能力的关键因素。毛利率比较稳定且相差不大,但是费用率相对于净利润率却很大,因此费用率的波动影响净利率水平,这与我国百货行业的情况类似。以亚马逊为例,亚马逊07-10 年费用率为18%左右,净利率3%左右,11 年费用率上升2 个点至20%,净利率相应下滑2 个点至1%。再如当当,09、10 年时毛利率(22.5%、22.2%)与亚马逊(22.6%、22.3%)相当,但是费用率(21.7%、21.5%)高于亚马逊(18.0%、18.2%)约2 个点,净利润率(1.2%、1.3%)低于亚马逊(3.7%、3.4%)2个点。

第三,物流费用是最大的一项费用支出,进而也是影响利润的最重要因素。毫无疑问,无论是对我国还是对外国电商而言,物流费用都是最大的一项支出。亚马逊的物流费用率为9.5%,而当当的物流费用率为13.1%,仅此一项就使费用率拉开了3个多点的距离。无怪乎当今但凡提到电商基本都知道物流是其核心竞争力,根本原因就出自这里。从趋势上看,随着人力成本的上升,物流费用有上涨的趋势。但是,如果是自有物流的话,销售规模的扩大会显著体现出规模效应,既能降低成本又能保证提供高质量的服务,这也就是为什么大多数电商都开始抢着建物流的原因。

第四,外国电商更加注重技术和研发投入,我国电商更注重广告。亚马逊的技术研发费用率在5-7%之间,eBay 在8-10%之间,当当的技术研发费用率在2%多一点。与此同时,当当的广告费用率高于亚马逊。eBay 由于其服务平台的属性,广告费用率也比较高。从趋势上而言,电商发展的初期,广告投入都比较大,随着品牌知名度和忠诚度的提升,会有减小的趋势。而技术投入则是持续性的,技术实力是一种看不见的、长远的竞争力。

第五,C2C 类的电商具有“高毛利+高费用率+高利润率”的特征。由于C2C 是平台类电商,只提供服务、赚取服务费,因此可以获得高利润。

仔细对比传统零售商与电商的前三大费用支出,传统零售商人工费用率5.1%左右,租金费用率为2.7%,折旧摊销费用率为2.4%,加上水电等综合费用率约到17%。一般网络零售商物流费用率达13.1%,广告费用率约3.8%,技术研发费用率约2.5%,加上管理费用率等综合费用率达21%左右。在毛利率基本相似(22%左右)的情况下,实体零售商由于具备明显的成本优势,享受更高的净利润率水平。

从趋势上看,传统零售商的费用率有逐年小幅上升的趋势,因而使净利润率略有下降,约在4%左右。而网络零售商由于频频爆发的价格大战,毛利率上不去,或者从高位大幅下滑,造成净利润率为负的普遍状态(大多在-5%左右)。未来电商盈利的关键在于大幅削减物流费用,并随着规模优势的建立逐渐提升毛利率。较为成功的电商典范是亚马逊,毛利率维持22%的水平,物流费用仅有9%,在保持净利润率为正的前提下实现了每年销售40%的高速增长。

 

作为渠道的一种,新兴渠道必然会对传统渠道产生影响,网购作为第四次零售革命,对传统业态的影响也是深远而全方位的,不能简单的理解成分流。

首先,对不同零售业态影响不同。对家电3C 子行业影响最大,对百货和超市的影响较小。

其次,对不同档次定位的零售商影响不同。对中低端、大众定位的零售商影响较大,对中高端百货的影响略小。

其三,网购对传统零售不光是负面作用,也有正面的。可以和谐发展,或者利用网购发展,例如现在很多传统零售商线上发力。

 

传统线下零售商发展线上业务面临不少难题,暂时尚且没有可行的解决方案:

其一,如何制定合适的定价策略。定的便宜了会冲击实体店的业务,造成左右互搏。定的贵了如何吸引客户。

其二,线上运营理念的缺失。电商不是简单的把线下商品搬到线上,需要有整个零售理念的变革,传统零售商去做电商,往往放不开手脚,不能摆脱固有理念和以往成功经验的束缚。

其三,电商人才的匮乏。普遍缺乏既懂理论、又有实践经验的电商人才。

不过,传统零售商开展线上业务也具有一些纯电商所不具备的优势:

其一,品牌优势和客户资源。传统零售商经过长期的经营,往往在当地具有较高的知名度和美誉度,拥有一批忠实的老客户,再加上有实体店,比网商更加容易获得消费者信赖。

其二,丰富的供应商资源。传统零售商与很多品牌供应商建立了持久的合作关系,在品牌引进方面具有先天优势。

其三,线上线下协同效应。人力资源、财务、物流、管理等方面,线上与线下业务都可以共享很多资源,形成协同。而且较大的采购规模可以获得规模效应。

 

为什么电商都在砸钱建物流?

物流与供应链一方面通过成本路径直接影响电商企业的盈利能力,另一方面通过客户体验深入影响着电商的品牌和竞争力。由于物流是与消费者直接接触的环节,因此服务质量的好坏、配送速度的快慢、甚至快递人员的态度等因素都直接影响消费者的体验和感觉,也就是所谓的“最后一公里”,因此间接决定了电商企业的口碑、以及消费者的粘性,虽然不直接反映在财务报表上,久而久之能够形成品牌这样一种无形资源,对电商企业而言无疑是最重要的竞争力之一,因此电商们都在“砸钱”建物流中心,物流与供应链也逐渐成为大家比拼的核心竞争力之一。

亚马逊的模式:自营仓储+外包配送

亚马逊的配送环节基本全部外包,并通过大规模建设“物流中心”来加强对物流环节的掌握。美国境内部分外包给美国邮政和UPS,国际部分外包给基华物流CEVA、联邦快递等。在中国,亚马逊的物流体系拥有11 个运营中心,总面积50 万平(相当于70 个足球场),世界一流的SCM 系统,可根据每个中心销售情况优化库存。17 个城市实现当日送达,53 个城市次日达。亮点:➀按顾客选定的时间送达 ➁库位随机存储 ➂每项操作由系统统一指挥 ➃系统提供最佳拣选路径。

亚马逊模式的核心,是用物流中心聚合订单需求,以对接大型物流企业,发挥规模效应。这些物流中心,除了为亚马逊自己的货物提供收发货、仓储周转服务外,也为亚马逊网站上代销的第三方卖家提供物流服务。目前,由第三方销售的商品占到亚马逊总销量的30%,活跃的卖家有190 万,通过亚马逊系统配送的货物达100 多万种。通过物流中心,亚马逊将分散的订单需求集中起来(不仅是信息集中,也是货物集中),再对接UPS、基华物流等规模化物流企业,以发挥统筹配送的规模效应。在国内,由于尚不具备UPS、联邦快递这类真正具有规模优势的现代物流企业,因此,许多电子商务公司选择了“自建物流队伍”。

京东的物流模式:自营仓储+自营配送

京东商城主要采用了“垂直一体化”模式,自建仓储+配送的全套物流体系。2009年,京东商城获得了2100 万美元的外部投资,其中70%用于自建物流体系(包括建立自有快递公司)。2010 年2 月,京东商城又获得老虎环球基金1.5 亿美元的投资,拿出50%用于提升仓储、配送和售后等服务。2012 年4 月,京东还公布了针对大家电业务的物流仓储建设计划:年内新开6 个物流仓库,未来三年内实现全国50~60 个物流仓库的建设,覆盖全国绝大多数核心城市。京东这种“直接控制物流环节”、自建全套物流体系的“垂直一体化”的模式,优点是提高服务能力、降低服务成本。但这一模式的负面影响是,以“轻资产”、现金高周转著称的电子商务行业,最终会发现越来越多的资金被沉淀在固定资产上,将背上越来越重的物流资产负担。

卓越的物流模式:核心区自营+非核心区外包

卓越网自从被亚马逊收购后,也开始注重物流体系的管控。不同于京东商城,卓越亚马逊(以下简称卓越)采用了“半一体化”模式,即自建物流中心和掌控核心区物流队伍,而将非核心区物流外包。截至2009 年底,卓越已经在北京、苏州、广州、成都等地建立了七大物流仓储中心。其中,苏州和成都中心是携手“普洛斯中国”共同开发的。卓越旗下有一家自己的配送公司“世纪卓越快递”。北京、上海、广州的货物,主要采用自主送货方式,二三线城市的货物,则外包给第三方。

当当的模式:自建物流中心+外包配送

与京东商城和卓越都不同,当当选择了“自建物流中心,但配送环节全外包”模式。在配送环节,当当与国内100 多家“第三方物流企业”建立了合作关系,由它们到当当的物流中心取货外送。相比于京东商城和卓越网,当当的模式是一种更轻资产的物流模式:租赁物流中心和外包第三方物流,它使当当在上市前仅融资4000 万美元。但这一模式的风险是,面对国内尚不健全的物流行业,可能会出现物流品质失控的风险。为了控制服务品质,当当通常会收取一定押金,并对从物流中心派送出去的货物进行逐一检查。

淘宝和阿里巴巴的模式:与物流和快递公司“合作+参股”

阿里巴巴和旗下的淘宝,一直是以交易平台的身份参与电子商务运营,因此以往都没有建立自己系统化的物流平台,但随着规模的迅速扩大物流瓶颈日益显现。从2010 年起,阿里巴巴和淘宝开始了一系列整合物流平台的动作。3 月阿里巴巴入股北京星晨急便,4 月又确定德邦物流和佳吉快运作为它的推荐第三方物流,9 月阿里巴巴和淘宝开始在全国考察物流合作伙伴和仓储基地。阿里巴巴和淘宝是通过“参股”或“签约合作”的方式,来建立自己的物流优势。

 

整理自:申万报告《群雄逐鹿,物流供应链是关键——网络购物深度研究系列之一》

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