理解一下苏宁的新策略

苏宁要转型,因为家电行业的增长碰到了天花板。苏宁易购就是其转型的方式,因此主要对手不再是国美,而是天猫和京东。天猫在2011年的交易额突破800亿,而京东对外宣称超过300亿,但可能也就200亿左右。

苏宁易购的崛起要比国美和当当的组合靠谱得多,其2010年做到20亿,2011年更达到59亿。今年苏宁易购的目标是300亿,看似有点夸张。整理一下苏宁的战略,看看到底有何新意之处。

苏宁易购是被当做一个独立的品牌,有独立的组织和渠道进行运作。苏宁电器是全球管理总部,苏宁易购是运营型的事业单位,角色类似于运营门店,其经营范围面对全国市场,同时必须建立全新的多品类跨地区的新渠道。

苏宁易购的人员组合主要来自三个方面。一是来自内部的信息技术研发团队,这部分人员中涵盖了与IBM(微博)合作的SAP项目人员,同时还有四、五家提供软件外包服务的外包公司人员,这些人员和苏宁内部的信息技术人员组成项目组。二是来自苏宁的营销采购人员,包括苏宁电器进入苏宁易购的20多名职能管理人员。三是比重最大的一部分,即通过社会招聘和校园招聘吸纳的人才。

苏宁现在同样也在参与价格战,这是行业完成洗牌之后不可避免的屠杀。目前无论是哪家电商,其网上销售成本相对较高。成本主要来自于两个方面,一是渠道成本,二是物流成本。电商毛利空间非常低,盈利存在很大压力。但在盈亏平衡点上,苏宁压力比其他电商小一些。苏宁会把价格竞争、促销竞争作为品牌建立的方式,这也是渠道的投入之一。为了应付价格战,苏宁易购的价格普遍比店面便宜,定价标准是根据线下产品平均价格抓取平均数。因为苏宁比京东在3C方面在供应商方面拥有更强势的地位,因此其毛利率也可能要比京东要高。

从品类扩张方面来看,苏宁易购将逐渐降低3C、家电的比例。但就今年的势头而言,百货及其他品类的提高还有一个过程。就整个市场销售结构而言,3C、家电占市场消费零售总额7%~10%,但苏宁的这一比例为30%左右。在产品线拓展上,苏宁易购新增加了5个采购中心,以后会切入到百货类、日用品类,以及教育、医疗、虚拟、金融产品上来。

从线上线下采购来看,目前苏宁大约有50%是共享的。目前苏宁的采购和物流是一体化的。长远来说,线上和线下共享资源占到30%左右比较合理,同时苏宁会逐步多品类拓展,加大线上和线下的区别。

苏宁的物流系统虽然已经比较完善,但是依然需要继续大规模投入来满足苏宁易购的扩张。在物流方面,苏宁总共将会有30亿的投入(京东好像也是差不多这个数)。本质上道理很简单。线下模式是需要通过建立门店,因此能够完成物流网络铺设。但是线上的订单会来自没有门店的地区,特别是三四线城市,因此,钱依然得烧。这也是所有电商都痛苦的地方。铺张得快,并不是没有成本的。

我还是那个观点,在没有最终赢家诞生之前,其实就是消费者狂欢的节日。一旦尘埃落定,电商必然也只是零售业的一种,线上线下的价格本质上不会有太大区别。

 

根据每日经济新闻对于苏宁电器股份有限公司副董事长孙为民的采访整理。

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