百丽经营模式

百丽之强不在于多品牌战略本身,在执行多品牌战略,关键在于其高度前瞻的战略布局。会不会在女鞋行业里,强者恒强?

百丽成立于1994 年,仅4 年后的1998 年第二品牌Staccato 诞生,接着1999 年天美意诞生,2003 年他她。在收入规模和市场影响力有限的发展初期,多品牌战略更多依赖的是培育自有品牌,当品牌发展到一定程度,规模集成效应形成,则会更多采用见效更快的并购等资本型手段进行多品牌外拓,百丽在2007 年上市以后收购动作频频,并最终形成当前占据百货一楼鞋品销售近一半面积的强势终端布局。主要原因是引入外部战略投资者引进和公开市场登陆使公司资金充沛,因此可以投入资源提升管理能力和专业化运作。

此外,百丽还承担了运动品牌专业分销商的角色,其战略出发点与多品牌战略异曲同工:1)占据了一楼大片销售面积后,公司进一步占据百货的4、5 楼,从而获得更强的渠道影响力和议价力;2)扩大收入规模、丰富产品品类、风险承受力更强;3)向国际一流企业的管理水平看齐。

 

百丽的多品牌战略实现的根本在于其高效纵深一体化运营则是保障战略,简单说来就是从生产、营销、零售、直营环节的全面贯穿。实际上,从目前的几大品牌来看,由于有类似的起源和发展经历,模式上基本百丽实现了从生产到终端管理的纵深一体化。

百丽以市场为导向进行供应链管理,确保能够迅速应变,调节生产以配合市场走势,对供应链各个环节实施有效控制,缩短产品推出时间,并配合生产线的迅速补货,形成终端的快速补给。

百丽纵深一体化的高效运营从指标上来看可见一斑:单店收入显著高于其他品牌;即使在运动渠道整体周转困难的背景下,百丽包含运动业务在内的全自营模式下的存货周转率仍显著高于其他品牌。

由于百丽抢占先机,以多品牌战略占据中高端女鞋品牌最核心的渠道资源,并以高效的执行、运营力保证了先发优势的不断强化,导致当前在该市场上,百丽一家独大的格局异常显著。2010 年,百丽占到中高端女鞋市场46%的份额,而居第二名的鸿国国际仅占6.5%,差距明显。

百丽通常以一个组合进驻商场,由于多个品牌均有较强影响力,强强联合进驻时将对商家形成强大议价力。简单按全国可进驻商场数量1000 家测算,百丽进驻单家商场的品牌数在9 个,而其他品牌均不足两个,百丽独有的组合品牌规模效应使得其费用率明显低于其他品牌,留存的盈利空间更大。参照2008 至2011 年上半年数据,虽然百丽全部渠道自营,其销售费用率仍低于具有一定比例加盟的利信达和鸿国国际。

经过近二十年的发展,中高端女鞋市场格局相对稳定,市场也较拥挤、竞争激烈,当下的新品牌培育、分享渠道资源的成本都较成长初期要高得多且不确定性也较大。这种背景下,收购已在市场上具有一定知名度、客户群及渠道资源的现有品牌就来得方便得多。从现有的收入规模和资本实力来看,百丽当仁不让成为最合适的收购者,公司也确实是这样做的,从07 年港股上市就开始频频出手。当外部并购成为现阶段最有效的外延方式时,资本实力最雄厚的企业将最为受益于这种有效的增长模式。

综合考虑百丽在品牌组合、渠道资源、资金规模、市场影响力及营运实力等方面的绝对优势,其他中高端品牌想缩短与百丽的差距将是异常艰难的事情。

所以,结论是:强者恒强?

 

整理自:东兴证券谭可 港股启示录:​女鞋品牌之道

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