华为也有天花板

华为和中兴2011年过得都很“苦”,在电信行业遇到天花板之后,必须要进行转型,而他们都有一个共同或者说是必然的选择:终端,也就是手机和平板电脑。只可惜,现在已不在是2007年,在Apple和三星如日中天的情况下,华为要和他们硬拼只能又是一个联想,而走低端?却只能瞧瞧可怜的毛利率并且和山寨机为伍,这并不会是华为这种身段的企业想看到的。转型必然会带来阵痛,同样必须解决一大堆的麻烦。华为当初也是啃硬骨头啃过来的,我们有理由相信他们依然可以继续挑战面前的硬骨头们,所以思科把华为当做最主要的竞争对手。只不过在消费终端,这真的不是“科技之上”的领域。缺乏消费基因的华为是否真能转型?我不看好。一个企业的基因决定了他能做什么,不能做什么。死在沙滩上的前浪可见。

华为2011年的业绩相当令人担心。销售额323.96美元,仅增长9.1%(过去十年华为的年均增长率为20%-30%);净利润18.5亿美元,大幅下降53%;现金流28.32亿美元,下降42.5%。规模减速、利润下挫、现金流下降,这与2010年逆市高增长的优异表现形成落差,华为的发展也触及天花板了吗?

回顾过去20年的历史,华为的产品在业内一直处于落后的状态,但是到现在,华为在很多领域已经没有追随的对象或领先者了。核心业务已经因为电信业普遍衰退以及供应商压价等因素而减速,这一趋势还将继续延续下去。

利润下降是华为核心业务从单一平台(运营商市场)向多平台(企业网与消费者业务)迁徙必须付出的成本,例如华为在2011年研发投入达到236.96亿元,为销售额的11%,比上年增长34%,为业界最高。华为还要把今年的研发开支提高20%至45亿美元以支持企业网业务和终端业务的发展。华为认为,这是一个“积极的目标”,以此来保障公司今年营收仍然能保持15%-20%的增长。

这是一个典型的“华为式”天花板问题:一个仍然保持着充沛体能和粮草的登山者,却已经到达了行业的珠峰,他未来的增长预期,只能建立在迁徙和转战第二、第三战场上。

在这十年中,全球电信设备业规模始终维持在1300亿美金上下,几乎没增长。吊诡的是,在此间,全球信息产业无论用户规模,还是业务应用发展都发展迅猛:全球移动用户数从十年前的5亿增长到现在的50亿;互联网用户从2.5亿增长到了20亿,都增长了将近10倍!

也就是说,电信业在这十年间不断地产生新的用户,推动信息革命,制造各种新的应用需求,但实际并没有在设备商市场上产生新的价值。具体到华为、中兴两家公司而言,它们过去十年的增长,并非来自市场的增量,而是行业残酷的淘汰赛下的“此消彼长”。

但是,2010年之后,当淘汰赛最终只余下5家企业,当华为已经事实上等于问鼎珠峰(2011年华为销售额324亿美元,比爱立信的329亿美元略低,但其利润为18.5亿美元,略高于爱立信的18.3亿美元)的时候,后续的想像空间已相当有限。以2011年销售规模看,华为324亿美金、中兴139亿美金,已占到市场容量的约35%,再往上走很难。

事实上,进入2011年以来,尽管电信设备行业仍然不断传来裁员的声音,但由5家设备商共同把持的市场竞争格局已事实上进入相对平衡的状态:此前一直在亏损边缘挣扎的阿朗2011年营收增长了1.9%,实现了重组以来第一个净盈利,现金流和经营成本也在显著改善;压力最大的诺基亚西门子,2011年实现销售额140亿欧元,增长14%,运营利润达2.25亿欧元,似乎正在重回复兴之路。

另一方面,3G投资高峰退潮之后,电信业变成一个“守成”的市场。以中国市场为例,中移动早在2008年就停止年均业绩保持20%上下高增长的局面,其去年营业额增长为8.8%,净利润仅增长5.2%。随着经营和竞争压力上升,中移动相应的投资也在缩减。基本上可以认为,这个中国电信设备市场最大的“甲方”已经不像过去那么令人期待。

华为年报亦显示,2011年面向全球运营商的业务增长仅为3.0%,为历年最低,转型势在必行。

业界用“做了是找死,不做是等死”来形容华为手机扩张的两难,这也是对华为从单一电信业务转向多元业务经营时的形象比喻。显而易见的是,华为企业网和消费者业务去年收入分别增长了57%和44.3%,它们是华为业绩持续做大的保障,但由此带来的利润压力也不言自明。

华为想变成谁?苹果、思科、还是IBM?这是个敏感而危险的话题,而华为冲破电信“天花板”寻找下一片蓝海的努力,还将树敌无数,就如华为终端董事长余承东在微博中叫板苹果、三星总是引来围观与叫骂。实际上,无论是企业网,还是手机终端等消费者市场,已没有所谓的“蓝海”,华为在每一个市场都面临着世界上最强悍的对手和残酷的厮杀。

首先来看全球企业网市场,这个市场全球大概有600亿-700亿美金规模,为电信设备的二分之一左右。同时,这是一个利润高度集中的市场,40%-50%都集中在北美,并且占据60%以上的利润。但是,北美是一个因为政治、文化等诸多因素,被华为、中兴最终证明为“拒绝中国企业”的市场,利润最高,但门槛也奇高。如果排除北美市场、争夺余下的其它区域市场,那将意味着高成本、低产出的风险,因为与电信市场不同,企业网市场客户分散、需求千差万别,何况与北美的大企业相比,其它市场的企业含金量要远远低得多。

除此以外,把持这一市场的公司皆已拥有稳定的行业地位,路由器领域的思科、存储市场的戴尔、EMC、惠普、IBM,服务器市场的IBM、思科、惠普、戴尔。

2011年,它们的销售额分别为:思科 432亿美元、IBM1069亿美元、惠普1272亿美元、戴尔614亿美元。而华为的企业网仅91亿人民币,并且还处于亏损的投入期。

其次是手机等消费终端市场。智能机时代的到来让这个市场充满诱惑。过去两年,由于华为、中兴“千元智能机”的闯入,加速了LG、索爱、MOTO的衰退,但“千元机”显然是一个接近零利润甚至负利润的市场,加上今年HTC、三星、MOTO亦已开始反向进军“千元机”,低端竞争加剧的同时,华为想撼动体量达“千亿美元”规模的苹果、三星在高端的地位,必然是一着险棋。

但是,这着险棋不走,华为终端亦将无路可走。2011年,华为终端公司收入446亿元,除去数据卡、移动固话,手机的销售额约300亿元,以年报公布的6000万部销量计,平均每部售价仅600-700元——低端市场只能做量,但根本无利可赚。

按华为一贯的作风,看准的事就要血本投入,否则宁可放弃。这就是华为内部一再强调的所谓“压强原则”——这足以解释华为在业务转型、扩张战略中的大胆和果断。

华为真正的挑战或者来自于三方面:

一是金融去杠杆化后的资金链管理。华为2011年现金流28.32亿美元,虽然下降了43.5%,但在各大电信巨头当中,仍然为财务较为稳键的公司。只是2010年以来全球金融风暴的深化,华为可资利用的金融杠杆也在受到压制。正如华为财报“轮职CEO”的预言,华为正在面临“宏观环境的挑战,金融去杠杆化可能发生”。华为人士称,去年初开始,中国金融业的紧缩政策也影响到了华为,深圳工商行等数家商业银行面向华为、中兴的资金支持亦在收紧。

二是“全员持股”这项华为独创的激励制度的后续作用。华为截止去年底的员工人数为14万,其中持有公司“虚拟受限股”的人数达到6万多人,在企业保持相对高速增长时,这项制度的激励作用无比强大,但是一旦企业增速下降,其作用必然被削减。比如,华为2010年的分红高达2.98元/股(净资产收益率达到54%),2011年则下降为1.46元/股(收益率为27%),约下降了一半。华为员工说,在CPI高企、金融投资低收益或负收益的当前,该机制仍能有效地绑定员工,但它未来继续有效的前提必须是,公司能保持持续的增长,并且增长要大于由CPI、房价等综合社会成长上升的速度。

三是华为脱身于电信设备商的基因和出身面临的挑战。例如面向企业、终端消费者的品牌建设,渠道建设之路能否顺利推进?例如如何调和华为“艰苦奋斗”、讲求团队合作的东方式价值观与个体创新之间天然难以磨合的冲突?

所以,华为正在努力打破的是两张天花板:一是局限于电信领域的行业天花板,而另一张天花板,则是企业制度、文化和基因的天花板。

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