毛利回报率——零售业很有用的指标

毛利回报率,GMROI,这个指标主要是去弥补单纯地从毛利率以及库存周转率上无法评价某个产品到底有没有给企业带来多大的利润。毛利率高可能卖不动,而毛利率低的虽然卖得快,却不赚钱,同时也要占用大量的资金。因此,如何有效的配置资金在不同的产品分类上,毛利回报率这个指标就比较管用。除了超市产品管理之外,这个指标对于分析零售业其也的业绩也同样有用。

在分析超市、零售时,应付这样一个问题:好卖的商品毛利率很低,毛利高的商品又不怎么好卖。按照传统的ABC管理,如果我们按照销售额、销售量排行,则A类商品周转快、毛利低,我们超市也就成了“免费搬运工",而若按照毛利额、毛利率排行来找A类商品,则易出现周转慢的死货、库存一大堆的无奈局面。因此,核心问题就是:应该根据什么来评估商品绩效的问题,通俗点说就是应该根据什么来寻找重点商品的问题。

GMROI毛利回报率=毛利额/平均库存额=(毛利额/销售额)×(销售额/平均库存额)=毛利率×周转率。毛利率代表商品进销毛利的高低,周转率代表商品好不好卖,商品的毛利率与周转率之间相乘的效益高低,即代表GMROI毛利回报率的高低。

毛利率、周转率这两个数据都属于零售业的盘点常用数据,因此可以根据月度盘点时得出的GMROI毛利回报率指标,对商品进行ABC排行,选出A类商品进行采购资源、卖场资源、财务资源的倾斜性保护和支持,避免眉毛胡子一把抓或干脆抓错的局面。

根据什么来判断哪类商品应该扩大或缩小排面和库存?当然是根据商品经营产生的绩效。以前常用的一个简单绩效指标是“米效或坪效",这是以商品销售额除以卖场面积为基础的。但是之前说过毛利率和周转率的问题,米效可能并不有效。因此可以在每个月月底盘点结束后,评估商品在卖场的绩效,准备调整排面时,以GMROI毛利回报指标为核心。

针对部门的卖场面积调整。按部门进行GMROI毛利回报率的排行,并进行ABC分析,对于GMROI值的C类部门,要求部门主管(采购+营运),拟定如何提升毛利额的行动计划,并以一月为限,若下月还是处于C类,因为超市的平均库存集中表现为排面库存,责成部门主管缩减该部门排面面积。

针对品类(大中小分类)的卖场货架调整。如上例,在月底盘点结束后,家居部门主管对厨房用品部门中分类土锅、炒锅、压力锅、焖烧锅等进行GMROI毛利回报率指标排行,并进行ABC分析,对于C类品类,如上例中的土锅类,进行压缩平均库存处理,即压缩排面删减单品;而对于GMROI的A类品类,如炒锅类,则相应增大排面增加单品。

针对厂商买货架的商品调整。鉴于当前商品的同质化、广告效应、品牌效应的减弱,以丝宝、宝洁、美的等为代表的厂商,开始大规模实施终端制胜策略,如美的2001年度终端营销预算超过2亿元人民币,在超市卖场买货架成了厂商终端战略的重要一步。一进日化区卖场,满眼都是飘柔、海飞丝、潘婷等品牌的大规模排面陈列,甚至某些新品牌为了打好卖场战役,也开始大规模买终端货架,结果在采购部似乎收取了一笔通道费,而在卖场却留下了一大堆后遗症——无谓增大库存、拉长周转天数、浪费有限货架资源等,处理方法同上述品类卖场货架调整。

超市的商品管理核心有三:其一在于如何通过有效控制商品构成,避免出现“好像什么都能卖一点,但又好像什么都不好卖"的局面,因为如果出现这种情况,表明我们的卖场商品已陷入“超市商品管理百货店化"的误区了;其二在于如何以最小的商品成本库存资金占用,获得最大的商品经营回报,因为商品经营的要义,本来就是简单的“投资回报问题",我们的商品经营付出的成本与商品获得毛利之间的回报是否合理;其三如何通过ABC管理抓住重点,因为超市经营的商品成千上万,我们不可能也没有必要做到每一个商品都不缺货,每一个商品都成为我们重点管理的对象,但我们如果A类商品一开始就抓错了,出现的问题可能会更麻烦。

当然从商品经营本身获利,仅仅是连锁超市经营的目标效益之一。对于连锁超市来说,厂商品牌商品进销差价的利润越来越薄,因此要求我们一方面通过商品构成管理分析模式、商品的GMROI考核指标体系的运用,提升商品本身经营效益;另一方面则是通过有效控制卖场大中小分类商品的库存天数,如制定如何判断哪类品类商品库存过大或过小的指标、制定缺货控制系统、库存预警模式、负库存分析模式等,达到有效提升商品周转效率、提升商品财务收益(以控制商品周转天数小于厂商付款天数为基础,暂时滞留在超市手中的负流动资金产生的财务收益)的目的。

这篇文章主要是改编了网上的摘录,原文出自哪里没找到。

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