ZARA和LVMH看到的投资模式

这篇文章是转载了从容投资合伙人、研究总监陈宸在雪球上关于一些投资问题以及消费类公司的商业模式的评价。关于ZARA和LVMH的成功中看到的投资模式以及方法,比较有趣。

ZARA是依靠新的商业模式在传统的红海中走出蓝海战略的(阶段性)伟大企业,是为消费者用最快速度周转提供最高性价比的流行产品的公司。最高性价比的含义是:消费者可以用最合理的价格买到高时尚多选择的产品。而高时尚度的成本是非常高昂的(高的研发成本、高的过期库存贬值率因为过期速度太快)。ZARA能用相对合理的价格提供给消费者如此产品,这就是消费品企业的系统执行力才能保证。研发、快速周转、快速周转带来的相关所有细节执行力问题,等等,缺一不可。

为什么没讲要做成ZARA国内企业应该关注哪几个指标?是因为陈总觉得国内的企业的管理水平在数年内不能依靠如此高效的执行力获得成功。执行力有点像加工一个高端工艺品的工艺,看上去很简单但很难突破,瑞士表的手工工艺的精细程度是国人极难突破的,就是这个道理。

那LVMH的模式又有何不同呢?LVMH是典型的多品牌运营成功企业,在国内百丽国际也是如此。

1)陈总认为国内企业多品牌做成功的概率会很低。这意味着这种模式对于我们的价值不高。

2)消费品公司做好一个单一品牌,是非常难的,Retai is detail. 要好一个单一品牌,往往意味着无限关注细节和系统执行力。而这种细节能力和战略能力是相冲突的。多品牌需要从具有很强的战略能力。具备细节能力的企业极少数能够抽身具体事务保持高瞻远瞩的高度保持战略能力。

3)如何理解战略能力?

3.1)合适的时候做合适的事情。比如百丽国际,奠定其行业地位的关键之举是在百货企业的议价能力尚不够强势(百货行业的区域龙头忙着扩张抢市占率所以依赖于管理优良的品牌吸引新店的人流,以及百货行业的区域龙头彼时在自己省份的市占率很低谈不上对百丽国际的议价能力)、女鞋行业竞争尚不够激烈的时候,完成了对各大经销商的换股,各大经销商在股权层面成为了新的百丽国际的共同利益体,从而努力做大做强新百丽。

3.2)战略能力需要高超的资本层面的解决方案。这个说起来容易,对于长期沉溺于细节管理的消费品企业来说这层纸很难突破。这也是我说,如果一个入行就是消费品的研究员长期做消费品研究就容易沉溺于细节不能高瞻远瞩是一个原因。

3.3)战略能力需要产业环境的配合。比如百丽国际当时的下游并不强势,需要引进管理较强的品牌。现在单一女鞋品牌想走这条路已经很难了。

4)当然概率低不代表没有。连罕见的黑天鹅都会出现嘛!

Via 雪球

 

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