经销模式到底行不行?

经销模式的改造使得格力飞速扩展了市场,美的的邯郸学步同样在一开始获得成功,但现在依然需要进行裁员,再改造。经销模式对于品牌商而言,到底有没有问题,问题在哪里?

经销模式是指品牌厂家按照区域对市场进行划分,指定区域经销商,双方约定或订立协议,由厂家向经销商定期、定量供应品牌产品,经销商在指定区域市场销售品牌产品的销售模式。在这样的模式下,经销商与厂家是买卖关系,经销商必须自垫资金购买供货商的货物,自行销售,自负盈亏。最大特点是经销商必须先打款后进货,且由经销商利用自己的渠道及终端进行产品销售。

在这种模式下,厂家的资本营运效率会比较高,销售费用率比较低,因为有大量从经销商那里得到的预收账款,能够减轻厂家的营运资金压力。厂家通常会在年初或者产品季节之初面向经销商举办大型产品开盘会议,宣布年度销售规划、销售政策,最终于经销商签订经销合同,吸收相应的货款或定金,依据开盘结果再来安排产能和供应。如果开盘结果好,一年的经营管理结果也大局已定,因此很多厂家非常热衷于开盘大会,热衷于经销模式。因此,对于使用这样模式的厂家,基本上在开盘大会之后,就基本上能够知道全年的业绩如何了。在第一季报或者半年报公布之后,应该就能比较准确地预测出全年的营收以及经营利润。

这种经营模式只要求厂家做好产品规划,品牌宣传,销售政策支持经销商即可。到底产品最终能卖出去多少,则由经销商负责。因此厂家的销售费用会比较低。这的确是这种模式的一个优点,但同时也带来严重的缺点。

首先,因为经销商是自负盈亏,因此对经销商的素质与经营能力要求较高,并且经销商要追求高利润弥补风险。过分利益导向的销售会与厂家的规模竞争相冲突,一旦经销商无力在短时间内提升销量,厂家的销售规模会停滞,特别是在市场不好,竞争激励的情况下。美的目前遇到的增长停滞,部分就是因为这个原因。厂家更换经销商的余地其实也不大,并且这样做会加剧与经销商的冲突。

其次,厂家对于渠道控制力非常薄弱。当经销商无力增加销量时,厂家能做的也不多,除了帮忙培训经销商,并且协助搞些促销活动,但是这些举动又会增加企业的销售费用,使得经销模式失去了意义。一般来说,厂家对于经销商也就三个手段:产品、政策(返点)、品牌。但随着竞争加剧,产品同质化,返点又因为毛利率降低而难以为继,品牌又不是说有就有的,因此,经销模式的弱点在这样的市场里相当明显。

因此,在激烈的竞争、成熟度很高的市场里,经销模式是不适用的。产品同质化以及供过于求的时候,其缺点会让厂家面临巨大的危机。

很多品牌家电开始改造经销模式,入股经销商,组建合资公司。无论是厂家入股经销商还是反向入股允许经销商入股厂家,目的都是实现利益捆绑,控制经销商,实现一定的经营权。格力就是一个经典案例。但是当市场放缓,消费不旺的时候,合资经销商也无法消化库存,导致裁员,美的就是一例。因此,经销模式的缺点即使在改进了之后依然可能依然无法消除。

创维集团彩电事业部总裁杨东文的意见是,厂商只有将资源投向零售终端才有真正的价值,增强零售力。因此,很多经销商已经成为了一个资金平台罢了,比如海澜之家只能拿经销商作为一个融资平台,只要求他们出钱,其他全部由海澜之家自己搞定。但说实话,杨总的说法,遮遮掩掩,说了等于没说......

不同的模式对应不同的市场。但销售渠道本质上到底只是一个把产品销售给消费者的途径还是能够给消费者产生额外的价值?想想看Apple是怎么做的吧?如果传统的销售渠道只是把产品卖给消费者的话,传统的渠道必然会被电子商务给淘汰。但是如果线下渠道是一个消费者体验的过程,使得零售终端产生价值,那么零售力的增强也就不是一句空话了。在成熟市场下(如果市场仍然在扩大),市场占有率很大程度上就依靠品牌,而渠道也是一个加强品牌的一个很好途径。

当然,这里没有一个普世答案。

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