美邦学ZARA

核心概括:这家ZARA的“中国学徒”并没有如愿“快”起来。据其最新财报,美特斯邦威净资产约32亿,而库存已超过15亿。据称,相比模式及战略,周成建更倾向于认为是管理层“执行不力”。

Zara创造的快速时尚模式,是中国服装公司在过去几年最热衷学习的方向。但Zara在中国最忠诚学生,却未能拿到好成绩。美特斯邦威曾被视为中国最接近Zara的公司。与大多以工厂起家的服装品牌不同,周成建依靠生产外包创立了“虚拟经营”模式,这让他在向 Zara学习的过程中可以摆脱掉自有工厂的桎梏。为了了解Zara的运作模式,周成建还专门把一些订单交给Zara在中国的代工厂,并自己到这些工厂详细了解整个运营过程。在2008年,美特斯邦威推出的新品牌ME&CITY更是从内到外复制了Zara的门店。周成建很为这一新品牌供应链的运营速度而得意,在公司内部称尽管距离Zara还有差距,但必然是中国速度最快的公司。

任何一家Zara模仿者都会被告知,在快速供应链下保持低库存是这一模式盈利的基础。但美特斯邦威犯下了致命错误,库存率不仅没降低,还比以前 “慢”运营的时代增加了数倍。截至到2011年9月30日的第三季度的报表显示,美特斯邦威的库存为29亿元,在2009年这个数字只有9亿元。申银万国(微博)证券发布的最新报告说,美特斯邦威2011年底存货已降至25亿元规模,其中估计2012年春夏新款约为2.5亿元,2011年秋冬款为7亿元,2011 年春夏款为8至9亿元,2010年秋冬款为5至6亿,其余为更早款—在这些库存中,2012年春夏新款以及2011年秋冬款为正常运营库存,其余的超过 15亿元的货物皆为过季商品—在服装行业里,这些衣服在仓库里每滞留一天都意味着贬值。美特斯邦威的净资产约为32亿元,而仓库里那些过季衣服已占其净资产的近一半。

在面临货品卖不掉困境的同时,周成建需要解决的另外一个问题是,有些加盟商不打算继续卖美特斯邦威了。一位美特斯邦威的加盟商说,在2008年以前,这份生意使她过着比同龄人都要体面的日子;但是最近3年来,她几乎就没有看到盈利现金进入自己的账户。

10年前,美特斯邦威主要依靠加盟商开加盟店来实现销售渠道扩张,但是当大量加盟商到总部讨价还价谈货品折扣的时候,周成建意识到自己可能会被加盟商绑架,因此不惜以高出加盟店5倍的代价开自营店,加强对销售渠道的控制权。美特斯邦威时至今日在一线城市已经全部收回加盟权,实现直营。

美特斯邦威和加盟商之间的裂痕是从美邦2008年上市后开始出现的。一直以虚拟经营为商业模式亮点的美特斯邦威,在上市后和大部分的加盟商签订了为期三年的经营合同,要求加盟商每年要有25%的增长。这种强制性条款引起很多加盟商的反弹,但是美特斯邦威的回应非常强势,“不签的话你们就不要做了。”而取消特许经营权就意味着加盟商过去的投入将付之东流。

周成建也并非不体谅同美邦合作多年的加盟商的苦处,在2009年时,他曾经在一个季度取消了加盟商的订货指标,而几乎所有的加盟商都趁着这个机会少订了很多的货品。自然,美邦当季度的业绩就出现了明显的下降。在此之后,美邦又重新恢复了对于加盟商订货指标的强势态度,而且变得更为强势。

美特斯邦威与加盟商之间的关系开始更强调加盟商的订货必须达到标准,而非如何共同促进销售。美邦的每一季订货会大致分南北两区,每个区花费3天时间,总共六天时间完成。第一天早上会讲一下流行趋势,以及数据分析。在新款走秀之后就会让加盟商去各个订货厅自己订货。早些年也会有一些培训内容,比如新型面料的介绍等。但是被加盟商认为价值不大而被取消。

这种缺乏沟通的方式使得加盟商在订货款的时候缺乏合理的判断。2011年秋季女装,美特斯尝试在款式上进行了较大的突破,但是却不被加盟商所接受。最终女装的订货情况非常糟糕,而市场却反馈这一季的女装销售得不错。

而同时,美邦在自建直营店之后,直营店以及加盟店之间开始产生了资源偏向。在加盟商的库存问题变得日趋严峻的时候,去年美邦给予了加盟商优惠的补贴,加盟商在指定的十几天的日子里可以对货品进行八折销售,而美邦将给予8%的金额补贴,而这意味着加盟商自己还有付出12%的利润亏损。(但直营店却能够以6甚至5折销售,而直营店离加盟店并不相隔太远。)

加盟商无力自己承担更多的打折以对抗直营店大规模的促销活动。美特斯邦威的加盟商以五七折的折率从美邦进货,加上运费以及道具的费用成本大概在销售额的60%。一个商铺的租金要占到成本的15%,若是商场柜台的话这个数字要提高到18%。加上7至8%的人员成本,当加盟商自负盈亏打85折的时候,已经毫无利润空间了。

这些加盟商开始艳羡其他品牌了。比如同为休闲品牌的森马由于96%的门店都是加盟店,因此对加盟商更为重视,能够给予更大的优惠条件。森马给予加盟商的进货价为售价的53%,如果是一个亿的进货量的话,美邦和森马的加盟商的订货金额将相差400万。同时在加盟商完成一定的订货量之后还会给予返点的激励,而8%的业绩补贴更是会频繁得给予加盟商。

美特斯邦威的管理体制决定了对加盟商的态度,其销售团队分为直营店和加盟店两部分,直营店的销售会考核业绩和单门店盈利,但是负责加盟商的销售却只顾业绩指标,并不会过问加盟商的经营状况。这导致已经多年没有人在加盟商终端零售门店指点他们如何陈列货品和道具等细节。

这意味着,在周成建将所有精力投入到如何将供应链速度提快的同时,销售的速度却被忽视了。

美特斯邦威在对Zara供应链模仿的同时,却并未能成功模仿品牌。Zara、H&M、优衣库等快时尚品牌在潮流人群中依然具有影响力,而美特斯邦威及旗下品牌至今未能与时尚产生关联—对服装公司来说,这意味着无法摆脱低端形象。

尽管周成建在不断地求变和进步,但是在美邦的公司中大部分的人都倚重着美邦品牌的成功,并试图以此将其复制到新的一个品牌中。当年,美邦“不走寻常路”的口号,以及周杰伦的代言使得此品牌迅速串红,无论是订单量还是销售量都开始飞速增长。在创立ME&CITY之后,美邦采取了极其雷同的营销手段,请来了美剧《越狱》的男主角文特沃斯?厄尔?米勒。引起了媒体和消费者的纷纷瞩目。

但是由于从品牌创意念头的诞生到最终上市,时间上不到1年,而一般来说服装品牌的酝酿期是这个时间的三倍,才能保证从产品定位到渠道推广的完备计划。喧闹过后,产品本身的问题却逐渐显露。

一开始,ME&CITY的定位是美邦品牌中的一款都市系列,而原本的美邦品牌在公司内部被划为校园系列。早期MC产品的Logo下方还带有美特斯邦威的Logo,同时其销售渠道和美特斯邦威采用的是同一渠道,在美特斯邦威的门店中的一角可以找到ME&CITY的产品,然而,却由于定价过高,消费者很难接受这个新品牌。

“服装品牌从低往上做是非常困难的。Prada成功之后会推出定位稍低的品牌MiuMiu,但是却不会再推出一个比自己定位更高的品牌。”一位业内人士称,“美邦也应该把品牌慢慢平移,然后把学生装用另一个品牌做,那么大家都能接受美邦有个新品牌是学生装。”

周成建也曾在媒体上很坦诚地承认自己在ME&CITY发展上做出的错误决策。预期过高以及大店模式的失败,但使得 ME&CITY定下 2009年销售20亿元目标,最后却只卖出3.5亿元。到了2010年,周成建将美特斯邦威和Me &City分为两大事业部,为ME&CITY独立建立了一支从设计师到渠道推广的团队。2011年,由于ME&CITY需要自负盈亏,ME&CITY不得不取消了重金邀请大牌代言的广告推广,更多地在服装细节和产品结构上进行优化,并且在渠道上把原本多为亏损的大店关闭,改为面积较小的门店的形式。这种策略改善了ME&CITY的业绩,但是据内部人士透露,2011年ME&CITY的业绩仍然亏损。

通常一个新的品牌的培养期为3年,3年期限一到,周成建却也坐不住了。据内部人士透露,美特斯邦威又计划将ME&CITY和美特斯邦威两个事业部合并。“这对于ME&CITY来说不是一件好事,因为相对于美邦的销量太小不会被重视。”而这次合并,却又必将带来各种人事上的“震动”。

品牌升级给中国企业带来的挑战在于,是否能够更加精细化的进行品牌运营。并非周成建不想在此方面有更高的提升,但是过去的成功却给团队带来了重重地阻碍。美特斯邦威也在做不断的尝试。美邦和奥美时尚合作需求突破,但做了几个项目之后都有创意都没有用。美特斯邦威的工作人员对奥美时尚提出的方案很赞赏,但是执行的时候都没有用,因为这个创意违背了之前他们的执行的惯性。“他们觉得这样都能做到100亿,为什么要听一个没有做到100亿的人的建议呢?”内部员工认为这样的想法在公司里是主流。

而另一方面,美邦公司内部的氛围也同样阻碍了整体提升的可能性。目前,在美邦内部唯一带有总监职位的外籍人士是“祺”品牌的法国设计总监,他带领一个小小的团队进行设计创意,但是却不属于管理层。目前的管理层内基本都是美特斯邦威的元老员工。

(如此学ZARA,能成功才奇怪了......)

转载自:环球企业家

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  1. avatar 徐州千喜搬家公司 3

    美邦如果没有周杰伦…………………

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