制造与创新——什么时候外包?

美国人一直认为,虽然把制造外包给中国的确使得产品成本降低,并且能够把精力侧重在微笑曲线的两端,但是制造业的转移同时也严重威胁到美国创新技术的开发,甚至在高端工业如生物技术、航空和高端医疗仪器行业,美国的领导地位也收到威胁。因此,美国人开始考虑到底要不要把制造业搬回国内?这对于美国来说是一个战略问题。而对于很多中国企业其实也将做这样的决定,什么时候把制造外包给劳动力更加便宜的地区?

事实上,这是在回答一个问题:什么时候制造会对创新起到关键因素,什么时候是可以安全地把制造工作外包出去节省成本?其实也就是一个外包的决策。

首先要看两个因素:研发与制造是否能够形成模块化互相独立,以及制造技术的成熟程度。

模块化,主要也就是判断研发会不会很大程度上受到制造过程的限制。道理很简单,如果你要加工一个纳米的精度,那就对精密加工提出非常高的要求,就得先看一下到底做不做得到。如果做不到,设计了也是白搭。

判断模块化程度,可以通过两个问题得到解答:

1. 产品设计师到底需要对制造过程了解多少?在化工行业,不了解生产过程是没有办法搞研发的。而实体产品,可能只需要制造某些关键部分的制造信息等等;

2. 产品设计师是否容易得到制造相关的信息?

技术成熟度,主要看某项技术的基础工作到底有没有完成,如果完成之后,可能只会发生逐步改进,大规模的革新恐怕就不存在了。而一个制造技术的不成熟,也给制造业带来机会,企业完全可以靠制造技术创新而非产品创新来取得成功。正如上世纪八十年代日本半导体企业所做的那样。

把模块化与技术成熟度作为两个轴,就可以得到四个象限,代表四种不同的创新模式。

纯产品创新:创新与制造关联度不大,并且制造技术也没有太多改进的时候,就可以把制造外包出去,只侧重于产品创新。半导体工业目前就属于这个象限,想想Apple到底有没有工厂就知道了。

纯制造创新:制造技术仍然有很大的改进空间,并且因为“设计原理“可以把设计与制造完全独立,因此有些企业就可以侧重于制造创新上,来完成设计中的高要求。比如iPad的电路板生产等等。

制造嵌入式创新:生产会极端影响产品设计最终的结果,比如说:制作红酒。因此,研发必须与制造紧密地结合在一起,包括地理位置上。高端时尚业也属于这个范畴,服装产品需要不断地与制造商进行沟通,检查最终产品是否与设计完全一致,设计师与制造商需要不断地沟通,因此设计师通常会找当地的服装加工商。

制造引导式创新:制造的革新会对产品研发带来巨大的推动,比如说制药业。一个小小在制造上的改良可能对产品带来极大的影响。这时候就不能把制造看成一个成本中心,绝对不能简单地把制造外包出去。对于这样的企业,制造能力就是企业核心竞争力。

这样一个框架主要是帮助经理人用更加战略的眼光去审视:是否要把研发与制造在地理上分开,制定一个合理的制造战略。一些问题可以帮助理解自己行业到底处于哪个象限,但是这并不是绝对的。

简单来说,如果一个加工技术很长时间没有大的革新,并且现在的加工结果能够符合市场需求,那么可能就处于一个成熟的环境中;相反,如果加工成本在急剧下降,效率在不断提升,加工工艺变化很快,加工商投入大量资本在研发上,那么可能就意味着行业处于未成熟阶段。如果行业中缺乏标准化的加工过程,那么可能也意味着模块化还没有形成。

行业处于哪个象限并不是固定不变的,经理人需要留意变化趋势:

1. 制造技术可能会突然大幅度更新:比如钢铁,纺织,消费电子产品行业等;

2. 留意”去模块化“:新技术可能会导致研发与制造必须重新结合。比如波音787把传统的铝合金改成了碳纤化合物,从而导致按照传统模块外包制造在系统组装时候发生严重问题,拖延787的交货。

3. 低模块化形成了竞争门槛:模仿产品本身很容易,但是模仿加工过程则非常不易。比如高端时尚品牌Zegna,Armani等,宁可承受高成本也要把制造留在意大利,就是因为设计与制造的高度结合,顺带很好地保护了设计产权以及模仿。

4. 建立制造能力要远远难于丢弃:制造能力需要花大量的时间建立,包括其附属的供应链部分。因此,制造能力能够成为一个企业的核心竞争力。但是制造外包,特别是把所有制造全部外包,则是一条不归路。一旦丢失制造能力,再重新建立起来,非常困难。因为制造能力的建立不单单只是靠资金,还有周边的资源,供应商资源,以及有经验的工人以及运营管理人才。这也是为何,文章作者怀疑美国是否有能力重新把制造带回美国。

本博文是读HBR "Does America need manufacturing"一文的笔记。

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