九阳失败的多元化

在去年买了九阳的豆浆机之后,一直有喝豆浆的习惯,健康,并且豆浆机用起来还非常得不错。我一直以为九阳就只做豆浆机,如果真的能够把市场做好,说不定也能成为格力、美的。但没想到今天就看到一篇文章,介绍九阳的豆浆机很大一部分市场已经被航空母舰版入侵各个领域的美的占领,而且九阳的多元化策略也面临重大的问题。

九阳做豆浆机做了16年,照理说,应该做成一个专家品牌,但九阳自2002年给自己的定位就是:“争创新鲜健康小家电第一品牌”,那时候豆浆机销售额大约在2亿元不到。到了2008年,九阳年营收43亿元,豆浆机却依然贡献了70%以上。九阳的电磁炉、料理机、榨汁机、开水煲、紫砂煲、电压力煲六大类合计营收不到30%,与其说九阳豆浆机之外的小家电有所增长,不如说在豆浆机的热销下,捎带脚儿地带动了这些小家电的销售。九阳并没有成为小家电航母。

相反,九阳对于豆浆机这个市场,没有充分挖掘,把柜子当做了天花板。2005年至2007年,国内豆浆机的累计销售1030万台,九阳豆浆机占到80%的份额。据不完全统计,中国家庭主要用来“热剩饭”的微波炉拥有率高达90%,而豆浆机仅仅20%不到。的确,每个家庭都可能需要热饭,但不是每户人家都爱喝豆浆。不过,就如同原本小众的咖啡变成大众所爱,真正有中国传统的豆浆却还不如咖啡?显然,20%的渗透率没有碰到天花板。

虽然豆浆机的风潮已过,截至2010年底豆浆机品牌数量还有116个。这么多豆浆机企业充分说明豆浆机市场资金门槛、技术门槛不高,利润“丰厚”,高度分散。正式因为九阳的轻视,给竞争对手创造出了空间。相反,美的则开发出了干磨技术、无网技术,九阳却没有用技术给予覆盖和超越,坐视美的成功差异化。

通常龙头企业所占市场份额达到30-40%,已经属于绝对领先地位,九阳畸高的市场占有率降下来不可怕,可怕的是误判、放弃和惊惶失措。九阳没有抓住机遇从“专”做到“强”,就没办法以“强”对“大”。“以强对大”是九阳目前的唯一的战略抉择。九阳不是美的,豆浆机市场是九阳生存与竞争的根,如果没有在豆浆机市场的强大,从渠道到消费者都不会买九阳的账,包括现在市场表现尚好的电磁炉也救不了九阳。九阳只有在少数几个品类市场中做强,以后再择机多元扩张。

美的的多元化,很多人认为也是暂时性的。有无数的例子证明美的式多元化的失败,春兰空调、科龙空调、TCL电器、康佳彩电、夏新电视、荣事达洗衣机,没有理由相信美的一定成功,更没有理由说明九阳式的扩张是规避风险。

被看作是中国家电企业标杆的海尔也一样,起家的冰箱直到今天也是她的强项,之后洗衣机、空调次之,彩电、电脑、手机、小家电等乏善可陈,海尔电风扇更是遭遇滑铁卢而退出国内市场,海尔微波炉也停止了生产,海尔药业在挣扎多年后终于被出售。

娃哈哈强大的分销能力把产品销往广袤的中国市场,同时弥补掩盖了娃哈哈的品类与品牌问题。娃哈哈的潜在危机是,市场上一旦出现专家品牌,娃哈哈的产品和品牌大厦就会一块一块地被拆除,被替换下来的产品出路,定如“非常可乐”一样,只能上山下乡。

为什么多元化很难成功?道理很简单:对手。每个市场、每个品类都充满着竞争对手。当一找不到明摆着的空白市场,二不能像中石化中石油垄断一个市场,这个生意怎样做?从绝对意义上讲,你的生意全都是从竞争对手那里抢出来。成败不仅取决于自己进入市场的时机、决心、实力和专注力,还取决于市场上对手进入市场的时机、决心、实力和专业专注程度。进入市场越早的品类,凝聚在这个品类上的营销资源和心智资源就越多,就越是强大,就越是能够成功。

从生意的角度看,美的战略市场布局问题不大,问题主要在品牌上、在消费者的认知上。“美的”这个品牌以延伸方式代表了太多的东西,有空调、洗衣机、冰箱、微波炉、豆浆机和其它小家电,品牌力在缩水,已经到了极限。在美的看起来有优势的品类市场,一旦出现专家品牌,美的这种单一品牌的产品王国就会被攻陷。

做多元化成功的企业也不是没有。做强做大的多元化企业一般性发展轨迹是,第一步,单一品类做强,在市场上谋求立足之地。九阳刚刚经历了这个阶段;第二步,多品类扩张,做强中做大。这时企业通常喜欢采用单一品牌,即企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌。这个阶段必须小心度过企业的技术力、团队力和品牌力被分散,不能在进入的品类里后来居上迅速做强的风险(九阳不但没有在其他品类中做强,相反在主业豆浆机市场也被美的的新技术显得处于下风)。第三步,资本型分品牌拆分重组经营。以资本为驱动力,对外,在市场上并购进入新市场,对内,按照产业大类对资产进行拆分重组,一个大类采用一个品牌,正如今天的宝洁、苹果、丰田、可口可乐,也可所有品类和行业只用一个品牌,如GE、三星、松下。

本文部分摘录自《销售与管理》作者: 娄向鹏 张正

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