日本企业在灾后为何会恢复得那么快?

日本几大电子厂商现在的确陷入了困境,但是在去年311海啸灾难之后,日本企业却能够迅速地恢复,没有出现资金链断裂而大规模倒闭的现象,这点实在有点让人钦佩。仔细研究日本企业的结构和理念之后才发觉,这绝对不是偶然。我们不是一定要学日本模式,事实上目前他们依然困境中,但是从商业角度,的确是有非常可取的地方值得学习。这才是要点。

根据数据显示,2011年8月,日本企业有80%以上已经恢复了震前生产能力。以日产为例,日产2011年全球总销量再创历史新纪录,达到467万辆,同比增长14.4%。除了在日本本土有10%的降幅,在日本以外的市场,包括中国、印度、巴西以及欧美都呈现增长,平均增幅为18%,其中,中国和美国的增幅分别是22%和15%。显然,日本绝对得益于全球化市场。

日本企业灾后的快速恢复可以归纳到两个主要原因:外“延”与内“涵”。

外“延”。分散经营和生产,这是地震之后日本企业能尽快恢复生产的主要原因。同时,地震也加快了日本企业向外的速度。但这并没有改变他们对产业链前端的把控。同时,日本独特的财团制度以及财团内部企业的互助互持,成为日本企业迅速复原的又一关键动力。

内“涵”。日本是靠秩序谋生的民族。日本人热爱并信赖其细致而又明确的行为体系,是有一定的原因的。只要服从规定,个人的安全就有保障。 如同他们井然有序的队列,日本企业在灾难管理上也详尽、体系。与物资丰饶的国家相比,日本企业更愿意宣传“精神就是一切,永恒不灭”。当灾难来袭,他们更多是向内寻找复原的力量。而这种“向内”的寻找,又蕴含在企业经营管理的常态之中。这是常年处于地震灾害中的民族所特有的品质。

由于自然资源和条件的限制,日本企业基本生来就注定要向外走。分散经营和生产,是地震之后企业能尽快恢复生产的主要原因。同时,地震也加快了日本企业向外的速度。但这并没有改变他们对产业链前端的把控,即使地震也不会让他们把产业链前端挪出日本本土。类似于丰田震后将研发中心转移到中国常熟这样的战略转移,可以解读为日本对中国汽车市场的重视,但绝不表明日本全球化布局便发生了根本性变化。

日本“财团”中的企业交叉持股,形成利益共同体,在灾难打击中相互扶持。独特的财团制度,以及财团内部企业的互助互持,成为日本企业迅速复原的又一关键动力。日本丰田、东芝、索尼、松下、NEC、三洋都属于三井财团。它们交叉持股,形成利益共同体,在灾难打击中相互扶持,共渡难关。企业向外求助于金融之手,也并非日本企业独有。财团模式在德国也有。美国亦有特大灾害应急管理的金融措施。尽管“财团”的模式还存在争议,但我们可以看到的是以财团化为代表的集体主义企业精神和与供应商之间“信”的联结。这与中国企业和供应商之间的合作模式差异巨大。

“3·11”日本大地震震撼人们的除了灾难本身,还有日本人井然的秩序。加藤嘉一说,日本人是靠秩序谋生的民族。这不是道德问题,大部分日本人把让步看做是利益问题。如同他们井然有序的队列,日本企业在灾难管理上也详尽、体系。就如《菊与刀》里所说:“日本人热爱并信赖其细致而又明确的行为体系,是有一定的原因的。只要服从规定,个人的安全就有保障。”

日本没法与中国、美国这样地大物博的国家比资源,但“如果说美国自始至终坚持什么都要越大越好,那么日本坚持了对于非物质资源的鼓吹。他们宣传精神就是一切,永恒不灭”(语出自《菊与刀》)。当灾难来袭,他们更多是向内寻找复原的力量。而这种“向内”的寻找,又蕴含在企业经营管理的常态之中。这点,中国企业恐怕很难学习,这是深入骨髓的信念,不是靠日后培养的。这样的信念与秩序到底好还是不好,不能妄下结论。秩序导致了严密的态度与员工的凝聚力,但是同时也可能拖慢革新的步伐。这也是Sony目前问题所在。

我对于日本财团的模式比较感兴趣,因此也了解一下日本财团到底是怎么回事。

日本共有三菱、三井、住友、富士、三和、第一劝银六大财团。

丰田等三井财团成员其实是在三井协助下创办的。三井家族在日本做生意已经有三四百年历史了,跟中国近代史上的晋商处于差不多年代,模式也跟晋商相似。先经商,在商业资本获得市场以后,再加入金融资本,回头再反控或者说反哺产业。三井物产是世界上最大的综合商社,是个产业组织者。在中国则没有这种角色,只有企业,而没有把企业再组织起来的企业,这样的企业一旦遇到危机,没有元首,没有利益共同体来救援,企业只能孤立应战。可以做个比喻:金融企业是父亲,综合商社是母亲,产业是孩子,三者组成了一个家庭。一旦遇到危机,这些财团内企业就形成了利益共同体,共生共荣,共渡难关。在中国体制内,父亲却不能给孩子输血,孩子也找不着母亲。

东京电力,这次在日本大地震中损失最严重,但它是由各大企业交叉持股构成的。仔细观察它的股权结构就会发现,东芝、三菱以及三井关联的金融企业都是其股东。东京电力不是一个独立企业,它一旦倒掉,会牵扯到其他企业的利益,所以那些股东企业都在支撑着它,股价也许会一时下跌,后来还会支撑它再回升,这样看来,东京电力几乎没有倒闭的可能。

2010年丰田在美国发生了大规模召回事件,当时很多人从外界看来觉得也许丰田模式要失灵了,但是实际上丰田汽车并没有受到过多影响。其实丰田汽车只是丰田集团里的一个成员,丰田集团发展到现在也已经财团化了,除丰田汽车之外,还有丰田通商、爱信精机、日本电装等企业,它们都位列世界500强。日本电装是数一数二的汽车零部件企业,丰田通商就是商社,还兼有金融的功能,也做汽车贷款和物流,爱信精机则制造各种汽车零部件和自动化设备。除此之外,丰田汽车还有成千家跟它相配套的企业,可能持有一些股份,它们之间是一种长期的协议关系。

危机袭来的时候,一大家子人要怎么处理这个问题? 如果按中国或者美国的模式来处理,丰田汽车出问题了,肯定会要求周边企业降价,要求赔偿或者负担损失。某大企业一出事,便树倒猢狲散,其他配套企业开始逼债,银行也上门要求还贷,各方处于紧张的博弈关系,但丰田没有这样做,从共同的利益出发,并没有向这些企业转嫁困难,而是选择独自消化。事实上仅仅几个月之后,这场危机就过去了,丰田的生产能力没有受到任何影响,整个产业链没有断裂。

“财团”是集体主义企业精神的体现。日本企业和其零部件供应商之间的合作模式,是企业对供应商的生产能力、生产环境等确立严格的标准,在供应商审核通过后才能获得合作资质,而一旦建立起合作关系,企业和这些供应商之间就会长期共同发展,包括派驻工程师进行经营诊断;面对市场上有价格低廉的其他供应商出现时,企业会向供应商提建议,一起找解决办法。所以,日本集团企业周围通常会有众多关联公司。这种企业间的‘团队’合作模式,同中国企业与供应商之间的合作模式差异巨大。

这种“集体主义”的商业精神和“成果主义”(强调结果和业绩,早晚汇报工作成果等)一样,是日本商业精神的两面,对于企业来讲,它强调抱团作战、避免冒进、团队协作,对个人而言,它强调以企业为家(根源于企业的终身雇佣制)、服从(年功序列制延伸的等级观念)。

日企的“大公司病”,则是日本财团体系这枚硬币的另一面。日本财团体系依靠利益捆绑体系,使得其企业在非常态时能最快速度调集到资源,并协力做出反应,但也正是由于利益捆绑过于紧密,当出现严重弊端和漏洞时,企业要想矫正轨道、弥补错漏时难免尾大不掉、反应“迟缓笨拙”。所以,震后的东电至今依然存在,还有日航宣布破产保护之后,之所以是找到稻盛和夫来帮助解决问题,是因为他牵涉的利益相关方较少,更能够基于企业发展的需要来保留或者去掉航线、人员。

与之相比,中国企业显得“势单力薄”。 这不单是中国的企业受体制、政策性因素左右很大,大多数汽车企业在产能、质量、规模等方面实力不强,所谓的集团,也不过是制造企业的算术相加,并没有重要的金融核心功能,也不具备强大的贸易、物流、信息、资本运作能力;还在于,中国企业没有真正地面临过危机,既难真正抗风险更无起死回生之力。另外,无论是针对全球化还是内部应对,中国企业都缺乏强有力的支撑体系,再加之普遍面临的用工制度短工化(临时工、劳务工为主),职工队伍流动性相当大,企业文化建设也是一大问题。

“抱团”的背后是日本企业更注重长期利益的经营理念。而这一点,又与日本企业的融资模式紧密相关。美国企业主要通过上市融资,因此美国企业的CEO最擅长财务知识,美国企业也更加注重短期财务收益。日本企业主要通过银行融资,而银行对企业的短期经济效益并不特别看重,这使得日本企业更专注于长期的业绩表现。日本企业的领导也多出身于技术或业务领域,他们对产品和服务质量的重视多过对短期财务表现的重视。

看得更为长远,注重长期利益,这使日本企业不计较一时的得失,当合作伙伴陷入困境,都愿意无偿提供帮助。对他们来说,维护一种长久而稳固的合作关系,对双方都更为有利。

本文主要摘录自《商学院》2012年3月刊

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