“动态竞争”策略

SWOT分析以及五力分析模型主要是基于相对静态和宏观的产业环境。这样的模型对于急剧变化的商业环境中制定决策可能并不适用。陈明哲教授提出的“动态竞争”策略能够适应这样的环境要求,并且与1996年凭借该论文获得了美国管理学会年度最佳论文,被人问是策略研究领域一篇具有突破意义的论文。在此之后,该理论被不断地完善。正如SWOT分析等战略分析方法一样,这样的方法论只是给出一个研究的框架,不会直接告诉答案,甚至在观点被提出之后,觉得没有什么新意的地方。但事实上,这样的理论都是经验的总结,只有通过这种非常系统的框架分析,才能够提出一个完整的战略方案。

很多实证已经说明了,企业经过竞争行为获得的优势,会随着时间及对手的反应而消失。新的产品会被模仿,降价策略也会被跟进,因此这样的竞争优势存在的时间可能不会太久。

一项竞争活动的生命周期包含三个阶段:

1. 启动期(T1):即开始发动竞争活动的时期;

2. 开发期(T2):即竞争活动已经确立,并开始产生经济效益;

3. 下降期(T3):即竞争对手的反应行为已开始削弱最初的收益。

一家主动发起竞争行为的公司,经由竞争行为所能获得收益的多寡,取决于该公司是否有能力将开发期T2的时间尽可能延长。竞争行为包括“市场行为”和“内部活动”,前者比如开辟新的区域市场、收购、价格变动及新产品上市等,后者如研究与开发、全球资源搜寻、组织架构调整等。

动态竞争策略是将个别的竞争性行为与响应作为分析的基本单位,强调在动态竞争的情境下竞争性响应的重要性,并且分析了影响竞争性响应的各个因素。换句话说,就是研究“竞争行为—对手反应”,这个事动态竞争策略的构建基础。如果市场上有三家以上势均力敌的竞争对手,则可以通过量量分析,在推论出整体情势的发展。

动态竞争策略的应用大致可以分为四个步骤:

1. 经由市场共同性与资源相似性两个角度辨识竞争对手,对竞争对手进行双边比较分析;

2. 分析竞争对手的三大行为驱动力:察觉、动机、能力;

3. 分析企业之间彼此竞争的行为及作出的反应;

4. 以市场及财务等数据来分析竞争结果。

市场共同性是指:一家公司与其竞争对手共同涉及的市场的数目,以及每个单独市场对于各方的重要程度。在多个市场中互相竞争的两家公司处于多市场竞争状态,比如麦当劳和汉堡王在全世界很多地区都处于竞争状态。

资源相似性指的是一家公司的有形资源及无形资源与其竞争对手的资源在种类和数量方面的相似程度。一家公司在行业中的竞争位置和优势由其特有的资源组合所决定;同时,公司的天赋资源有可能制约该公司的策略选择。拥有相似种类和数量的资源的两家公司很可能有相似的长处和弱点,这两家公司也有可能使用类似的策略。比方说,从资源相似性角度分析,FedEx的竞争对手不只是UPS和DHL,还有在物流领域具有全球优势的沃尔玛。

辨析竞争对手之后要做的,就是分析竞争对手会如何回击由己方发起的竞争性行为。回应分析以焦点公司和竞争对手的对偶关系作为分析基础,并且以公司层面而非某个业务部门层面的竞争为研究分析基础。关键是,要站在对方的角度来考虑问题。

影响竞争对手对竞争性行为作出回应最关键的三个因素就是:对其他厂商行动的察觉力(Awareness)、采取行动或响应的动机(Motivation)以及采取行动或响应的能力(Capability),即A-M-C分析法。三个要素缺少任何一个,竞争对手就不会对竞争行为采取回应。企业的任务就是尽可能降低竞争对手的注意力,尽可能降低竞争对手的反击动机。如果这两者都不可能,企业就必须对竞争对手的反击做好准备,并有能力去防卫。

察觉力:当防卫公司对于对手所发动的竞争行为感受越强烈,其进行回应的可能性也越大。如降价行为。隐蔽性较强的行为包括服务品质和产品品质的提升,或秘密与供应商和批发商结盟等,对手不易察觉。

动机:公司会将反击与否所遭致的损失与收入相比较,决定是否采取回应行动。如果A公司对B公司获取利润的主要市场发动直接攻击,则B公司进行反击的动机会很强。如果B公司次要的非核心的市场遭受攻击,B公司未必有很强的反击动力。

能力:公司的反击能力与其资源调度及决策能力相关。这种能力决定了反击的种类,可能是差异化,或者相似性的反击(同样用降价或对等产品特性来回应)。如果可以用简单、经济且不会引起组织分裂的方式进行回击,那回应方公司可能做出反应活动,比如降价不需要太多的资源调度、改造等复杂因素。反之,若反击需要牵涉大量管理及财务的支持,并需要对内和对外的大量协调,回应的可能性自然降低,回应需要较久的时间准备。

竞争的不对称性:由于看不见、看不懂或者看不起,两家厂商不对称的竞争存在于AMC的每一个要素之中。两家互相竞争的公司会以不同的角度看待竞争形势和关系,所以企业在进行竞争分析时,硬考虑将哪一家公司视为焦点公司,并且根据该公司来分析。

由AMC分析法,企业在做出任何决策时,都要知道,即使面对一个完全相同的市场状况,两者间对彼此竞争关系的看法也是有所不同的。最理想的情况是,企业能够利用破坏性技术或新产品或新的商业模式,略过直接竞争对手,从本质上改变竞争规则。对手回应的时间越晚越好,最好是不回应。若预计最终结果是失败收场或者两败俱伤,则最好不要采取任何行动,避免无谓的战争。

很多企业利用“反击障碍”来降低对手的敌意,为自己争取建立竞争优势的时间。比如Apple的第一代iPhone并没有遭受主要厂商的立即而重大的回击,不是没有察觉,也不是没有回应能力,而是没有动机回应,因为当时智能手机并非主流市场。但当第二代iPhone推出时,打破了高端与低端的边界,触发产业竞争战争,但那时Apple已经建立起了竞争能力。

之后,企业需要研究竞争对手的实际的竞争行为,掌握或预测所要采取的攻击或回应行动的特点,包括:可能性、速度、类型、幅度、范围、场所。因为竞争活动与回应行为的形式与特点多样,因此“竞争——回应”可能以各种方式呈现。

以上内容编辑自《商学院》12年2月号

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