Dell的战略转变

Dell不再是一家PC公司,这是Dell的CEO给自己的定位,我之前在”Dell终于开始转向企业级服务“这篇文章中介绍了。现在Dell的定位是:端到端解决方案提供商,与之前靠定制化的PC销售模式完全不同。这样的转变并非刚刚开始,从2012年财报看,戴尔企业解决方案服务业务收入较去年增长12%,达到186亿美元,其中包括服务器、储存、网络和服务的销售。而Dell的消费业务收入在2011年第四季收入才32亿美元,下降2%。显然,面对PC的红海以及苹果iPad的危险,Dell已经给出了自己的答案。

从市场大小以及前景来看,这绝对是一个明智的决定。从第三方数据来看,目前整个全球IT行业总价值达到3万亿美元,其中只有0.25万亿是消费级市场,其他都是政府和企业级市场。目前Dell两个市场都有参与,但显然,后者市场明显比前者大一个数量级。

但Dell与HP之前的策略不同的是,Dell从来都没有放弃PC业务的打算,相反终端产品被看做Dell未来成功转型的关键因素之一。道理很简单,Dell在软件与解决方案方面与IBM是无法相比的,放弃PC将让其失去竞争优势。而Dell的”端到端解决方案“中的”端“正是Dell自己的,虽然利润渐薄,但是这个”端“仍然可以成为Dell的优势。

作为一家原本只做供应链的PC企业来说,其转型主要是依靠收购,来补齐在IT整合解决方案方面的短板。

  • 2007年戴尔14亿美元收购储存器制造商EqualLogic
  • 2009年,戴尔收购IT服务商佩罗(包括之前佩罗收购的毕博中国)
  • 2010年11月,戴尔收购云计算解决方案商Boomi;同年12月收购虚拟化储存厂商Compellent;
  • 2011年1月收购安全服务厂商Secure Works, 7月收购网络设备公司Force 10 networks。

收购IT咨询公司能够一改戴尔以前只卖硬件的局面,把硬件打包成解决方案,一同出售,效果立竿见影。

戴尔在收购策略上,与大手笔的HP完全不同。HP以139亿美元收购EDS,而戴尔收购的公司通常营业额只在2亿到4亿美元之间,原因是这样的公司整合起来更为方便,而又具有一定的规模,改变其公司文化也比较方便。这样的公司Dell能够在一到两年内把其发展成为10亿美元额度的公司,充分利用戴尔的全球规模优势。

单纯从IT解决方案市场上看,戴尔是无法与IBM或者HP竞争的。戴尔的最大优势在于其老本行:供应链。因此,戴尔的主攻方向依然是供应链,把供应链管理包装称解决方案或者咨询服务。2012年2月,戴尔在中国开始第一个供应链研究院,主要面向中国的制造业企业。

同时,戴尔也调整其组织结构,横向按照解决方案及服务进行划分,纵向则按照客户和行业划分:大型企业及公共事业部,消费及中小企业事业部,并且各行的中心也不局限于美国(制造业的事业部总部设在中国)。这样的灵活结构能够充分利用不同地区的可复制解决方案,逐步推广到全球。

电子商务有可能也是下一个包装对象。戴尔的电子商务模式在Citrenz2010年直销制造商排名第一,整个调查范围中名次好于戴尔的全是互联网电子商务平台,如Amazon和eBay。

这个对于联想,是不是也是一个启示呢?

本文内容编辑自《商业价值》2012年3月号

吉力理财

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