中粮集团的“危机”

从2004年宁高宁空降到中粮集团,经过短短7年,中粮已经超越了前50年发展的总和,由原来的“贸易皮包商”成功转型为令人刮目相看的“杂食恐龙”。中粮集团“全产业链”理念看上去似乎能够解决食品安全问题,只可惜蒙牛的“不争气”却让其成为中粮的累赘。因此,《商业价值》12年03月号便对“盛世”中的中粮提出了警告。我感兴趣的是,为何中粮的全产业链为何不work?

蒙牛在2009年7月已经被中粮收编,摇身一变成为了中粮宣称的“产业链,好产品”中重要一环。但是,据不完全统计,自2008年9月三聚氰胺事件后,蒙牛大小食品安全事故近10起,成为了中国乳业出现食品安全问题最多的企业。

蒙牛的发展确实也是一个奇迹。1999年成立时,总资产仅仅千万,排名1116位。仅仅用了3年多时间,蒙牛的总资产便上升为10个亿,年销售收入更是从1999年的4000多万元猛增至2011年的20多个亿,行业排名成为第4位,年均增长高达450%。这与蒙牛的一系列营销方式有着密切关系。蒙牛酸酸乳赞助超级女声,不仅带给蒙牛酸酸乳成为没有注册却被直接认定为驰名商标的“神话”,更为蒙牛创造了商业上的极大成功,2004年蒙牛酸酸乳的销售是8亿元,通过与“超级女声”的整合营销, 2005年蒙牛酸酸乳的销量突破30亿,实现300%以上的增长。看上去一切都不错啊,但是蒙牛最大的问题正在于此:过度重视营销而忽视产品研发。

广告和研发费用2004年分别为4.5亿元、740多万元,2005年为6.55亿元、600多万元,2006年为11.6亿多元、550多万元,2007年15亿多元、不到1400万元,2008年22亿多元、不到3000万元,2009年26.5亿多元、4000多万元。可以清楚地看到,蒙牛在营销方面的重视程度远远大于研发,进而形成恶性循环,研发不出好的产品只能靠营销拉动,而越来越庞大的营销费用拖累了研发。这也就是著名的蒙牛OMP恶性营销事件爆发的原因。

蒙牛属于典型的农业企业中的“快公司”,其上游奶源受到很大制约,这也是引起食品安全事故频发的根本原因。国外的大部分乳企,很多都是合作社入股的形式,公司高层经过合作社的选举任命,说的直接一点即便是公司总裁做出的决定也需要经过奶农合作社的同意才能执行。而蒙牛则是典型的重下游营销轻上游奶源建设的发展模式,这就引起公司和农户之间利益的博弈,引发食品安全事故。而如果蒙牛自建奶源基地,据东方艾格乳业高级分析师陈连芳测算,一个万头牧场的建设成本大概需要4亿元,蒙牛并没有这个能力。因此,蒙牛在食品安全方面接连出现问题,有其必然性。

其实,非常值得注意的一点是,既然中粮集团基本掌控了全产业链,为何蒙牛没有向中粮集团进行采购?显然,中粮对蒙牛的改造并没有那么简单。《商业价值》引述了这么一个小故事:中粮并购蒙牛后,宁高宁曾对蒙牛管理层说:“以后蒙牛可以使用中粮自己的包装了。”而蒙牛的人却说,中粮包装的价格太贵了,能不能便宜点?最终两者之间也没达成合作协议。全产业链在蒙牛身上并没有完成有效整合。而事实上,其全产业链似乎只是“虚有其表”。

垂直一体化将产业链分工打破,产业链上下游之间成为一家公司的内部交易,可以提高产业效率,增强企业抗风险能力等等。比如著名的ABCD四大粮商(即美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚),几乎囊括了从种子、种植、化肥、仓储、物流、加工等整个产业链的各个环节,大大加强了四大粮商对全球粮食产业的控制权。与此相比,中粮所号称的“全产业链”却显得相形见绌。

比如美国ADM,拥有2万多辆铁路车、2250艘驳船和1500个货柜车的ADM运输队,连接着500个谷物仓储升降机和240多家加工厂。即便在中国,ADM也已经在秦皇岛、烟台、连云港等地建设了自己的仓储物流公司。比如美国嘉吉,拥有种子、农资等上游产业的优势。反观中粮,在产业链的这些重要环节丝毫没有优势,而所谓的“全产业链”只不过是看上去很美好,事实上价值并不大。

此外,中粮在终端产品的表现上并没有占到任何优势。比如中粮的福临门食用油,市场份额只有16%左右,比益海旗下的金龙鱼超过40%的市场份额逊色很多,这还不包括益海旗下的胡姬花等品牌,甚至还不如山东鲁花28%的市场份额。

作为中粮来说,其核心业务是代表中国在世界粮食市场行使话语权,进而掌握中国在粮食领域的控制权。虽然中粮目前的粮食进口权有所削弱,但其仍然控制着中国90%的粮食进出口业务。中国作为世界上最大粮食生产国和进口国,不仅在粮食定价权上始终没有发言权,而且在四大粮商步步为营的紧逼下,中国粮食产业面临重重的围堵。然而,中粮却走错了方向,没有提升中国粮食进出口的话语权,反而威胁到民企生存。

中粮在一些产业上由于仰仗大量的资本做后盾,已经对中国某些产业造成了巨大危害。比如目前很多基金已经拒绝对粮食加工等产业进行投资,因为在这个产业里有庞大的中粮作为竞争对手,而这势必会进一步损害中国在粮食领域的竞争力。

全球经济发展的趋势是精细化分工、专业合作,注重协同效应,只有分工才能更专业。归核化发展是与现代经济发展趋势相适应的,反映了社会经济水平发展的方向。中粮所描绘的“全产业链”盛景,只不过是一个短暂的资本游戏罢了,而并不能真正形成中粮的产业核心竞争力。

中粮的“全产业链”更像是资本博弈,这样带来的最直接后果是中粮的资本负债率一再突破红线。资料显示,2008年至2011年3月末,中粮集团的资产负债率分别为58.67%、59.97%、66.02%和65.96%,超过了宁高宁此前提出的60%的警戒线水平。

负债率的一再提高还仅仅是冰山之一角,中粮需要真正面对的麻烦接踵而至。具体来说,中粮的麻烦主要来自于两个方面:内忧即如何协调集团内部各个产业链条的合作和管理,使其真正做到产业链内部的资源优化配置;外患即如何面对以益海嘉里为代表的外资势力和中储粮等国内企业的双层夹击。

宁高宁也曾坦承,全产业链战略面临两个问题,一个是整个的企业组织比较混乱,企业组织内部的界限太分明,小团伙利益很多;另外一个就是产业链自身在上下游之间不是完全对接。

确实如此,比如中华食物网是由中粮集团与大成集团、美国ADM等17家国内外知名企业联合组建的粮油食品交易平台,其目的是想发展成为中国乃至亚洲最大的粮油食品采购、交易平台。但事实上,中粮旗下的一些公司根本就没有使用这个平台,对中粮的产业链建设几乎没有任何作用。

对于外患,中粮面临的形势越来越紧张。包括传统的ABCD四大粮商在内的竞争对手,让中粮的扩张无论在中国还是在全球市场,都面临强大压力。此外,高盛等国际资本,一直马不停蹄地在中国农业产业链进行精心布局,比如养猪业,高盛一方面积极进入到上游的养殖业,另一方面积极对中国最大的两家肉类加工厂雨润和双汇进行股权投资,图谋整个产业链的布局。

而事实上,国际资本的野心远不止于此,这些资本最大的优势在于一手控制国际大宗商品交易比如大豆、玉米等价格,一手控制中国生猪养殖、加工等龙头企业,从中获取利润。可以说,这些国际资本才是真正的全产业链投资。

中粮和腾讯、美的等企业有非常相似的地方。中粮依靠雄厚的资本不断在上游和中游构筑起竞争门槛,腾讯则是依靠强大的用户数量形成其竞争门槛,而美的是仰仗其强大的复制能力,不断地开疆辟土。三者之间最相似的地方在于中粮是不断地开拓油、米、面、酒等产品,腾讯不断地开发出新的互联网应用产品,美的则是不断地进入到新的小家电领域。但唯一不同的是,腾讯、美的能够形成强大的竞争优势(不过美的目前也出现了问题),而中粮显然在各个领域内并没有形成压倒性的优势。

这是为什么呢?实际上,无论是腾讯还是美的,都有其核心的优势,这就是产品。中粮在中国已经拥有了绝对的势能优势,唯一缺少的就是好的产品支撑。

想当年,三九药业、德隆系等也是一度叱咤风云的企业,在不断扩张后,没有找到一个可持续、健康发展的商业模式和核心竞争力,最终走向了消亡;再想想当年的史玉柱,是何等的风光和荣耀,也是因为产品战线拉得太长,资金链一断,几乎一夜之间便销声匿迹。而如今的中粮,不仅仅是产品线过长,还有更复杂的产业链。中粮是否具有足够的企业智慧,避免重蹈覆辙,或许只能让时间给出答案。

这篇博文是根据《商业价值》12年3月号的相关文章重新编辑。一篇不错的让我们真正看一下庞大的中粮集团全貌的文章。如同之前那篇海航集团的文章一样,在庞大身躯的里面,似乎有这摇摇欲坠的骨架。No good...

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