再来说说京东的扩张

谈中国的B2C,京东是目前逃不过的话题。特别是从2010年开始,京东以极其夸张的速度扩展SKU至200万个,并且今年甚至还开卖Smart和电子书。京东已经不再是刘强东自己曾经划定的“网上IT卖场”,他想做的是“全在线生活平台”,也就是网上的沃尔玛。以前说过,因为没有开拓渠道的限制,B2C可以用远超过线下几十倍甚至百倍的速度扩张,但是这同样对管理、营销以及供应链提出非常巨大的挑战。从目前来说,京东至少还是财务上非常健康的,那么,京东目前的战略到底是什么?

首先,全品类战略是怎么制定的?刘强东曾放言京东要有上千万种商品,而现在只有200万。2010年京东确定全品类战略之后,开始不断地扩张。首先进入日用百货,然后是图书音像,“只要是苏宁、国美、沃尔玛有的东西都要上。”除了实物产品外,最后还包括虚拟产品,比如旅游产品、电子书刊。上什么品类,哪些先上,这取决于由京东信息管理系统决定。按照刘强东的说法,什么品类好卖,什么品类不好卖,京东并不关心,他们要做的就是尽快把所有品类都上线。京东商城对每个品类都有分级,从A到F,销售额前20%被列为A品类,第二个20%是B品类,以此类推。

其中,A品类都是由专人来负责,一个采购员大概只负责几个供货商,供货商有任何需求都会有专人来提供服务,B品类每个人可能负责几十个品牌。C品类大概有200多个供货商了。E品类和F品类可能一个人就要负责几千个供货商。当一个产品日订单量稳定在500个以上,京东商城会绕过经销商与厂商接触,以取得直接进货权限,为京东商城赢得更有诱惑力的进货价格和促销费用。让系统选优,在最优品类上投入更多精力,这是刘强东的扩张策略。

其次,京东到底如何盈利,什么时候盈利?刘强东的说法是,等京东整个物流系统和信息系统全部搭建完毕,在处理海量订单的同时依然能够保证每个订单的用户体验,那自然就会盈利了。事实上,京东有在打造“京东版天猫”的迹象。京东商城正在进行IM内测。这款即时通讯工具有Web版和客户端两种,功能类似淘宝旺旺,将来主要用于客服和第三方商家沟通使用。就像旺旺之于淘宝一样,此类IM客户沟通更适用于入驻开放平台的中小商户,而不是已经形成规模的B2C网站。

2011年年终的京东战略会议上,刘强东强调了两个战略重点,大百货和POP(刘强东为京东开放平台取名),POP开放平台已经成为京东商城的重中之重。刘强东要求,POP开放平台2012年要实现销售200亿的目标。修正模式使京东增加了另一种盈利来源,即天猫商城目前的佣金模式:按品类不同,收取第三方销售商3%至5%的佣金,这是一种“轻资产,深互联网”模式。天猫商城通过这种商业模式赚得盆满钵满:以天猫交易额1000亿计,佣金比例取中间值4%计,天猫2011年通过这种模式实现营收40亿元。京东2012年如果POP平台交易额200亿元,则将实现收入8亿元——当然,这个前提是,当市场上同时出现两个这么巨大的POP平台(尚未算上腾讯的加入),佣金到底还能收多少,这是一个疑问;与天猫商城如何竞争,是另外一个问题,在互联网行业,老大将获得50%以上的市场,而老二最多可能只有30%,但其价值不仅老大的十分之一(所谓的流量不等值定律),京东挑战天猫不会容易。

无论如何,京东想要取得盈利,就必须做大规模。这样才能获得京东商城集客、集货的能力,获得产业链的控制力,或者说获得重新定义产业的话语权。POP开放平台,使京东在品类拓展之外,有了另一条拓展之路。

第三个问题,与马云的战争。传闻,京东曾与马云商讨过2012是否需用支付宝的问题。京东希望支付宝手续费从目前千分之三下调到千分之二,对于京东的300亿交易额来说,就至少节省3000万。但是阿里巴巴并没有接受。其实,与交易成本相比,京东和阿里巴巴的直接对手关系使得两者必然不会合作。支付宝可以收集京东商业机密,包括总交易量,单品类交易量,交易量的高峰与低谷。支付宝与天猫同是阿里系企业,把这些数据提供给天猫,会成为天猫对付京东的依据。

除了支付宝外,最让刘强东头痛的恐怕就是一淘网的比价系统。一淘网方便用户比价,用户“一键”就能知道网络产品的最低价格,这加剧了网络行业的价格站,而价格战、流量购买大战正是B2C全行业亏损的原因之一。而一淘网,同样是阿里巴巴的。这只是天猫来压制一下京东的一个手段罢了,之后这样的斗争会更多。

编辑自:《环球企业家》2012年第5期。

梓馨总结:B2C目前是在做慈善,京东是最大的慈善家。

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