小松的“流通零库存”模式

在《商学院》2012年1月号刊上,刊登了关于小松模式的案例分析,其中其代理店库存管理上的“流通零库存”创新还是值得关注一下,因此做一下笔记。

小松集团(KOMATSU)成立于1921年,是全球最大的工程机械及矿山机械制造企业之一。2009年3月,小松以2万亿日元的销售额成为世界第二大工程机械制造企业,尤其在中国等新兴市场的表现十分抢眼,连年稳居竞争白热化的中国市场占有率第一。

小松的“流通零库存”模式,用非常简单的思路理解就是:代理店在卖出一辆工程机械前,其所有权仍然属于小松,因此代理店没有任何库存危机。把所有权仍属于小松的设备提供给代理店用作展示,让用户能够看到实物,也能够试乘试驾。这样,对代理店来说,也就没有必要将这些展示用的设备先行从厂家手里买断,因此更有利于让代理店专注于产品销售的业务。通过这种办法,小松在中国成功地建立起了高效的销售体制。

小松运用这种模式的最大原因还是在于:中国代理店的创业者们当初本来就没有维持大量库存的资金。如果代理店自己抱有库存也就是流通库存的话,其占用的流动资金就会相应增加,最终会将对其收益造成影响。而对于生产厂家来说,自己无法直接控制的流通库存也是一件令人头疼的事。而且一旦代理店抱有过高的库存,还有引发末端市场价格暴跌的风险。因此,如果能够实现流通零库存,则无论是对厂家还是对代理店都是一件有百利而无一弊的事情。因此,不得已而为之的做法,反而让小松打个正着。

这样的“零库存”必须有非常完整的信息系统作为后盾。小松设计了代理店的ICT(信息通讯技术)系统与小松的ICT系统联动,以便于小松能够掌握销售最前线的情况。通过这个系统,比方说,如果准确地掌握了“30吨级的大型液压挖掘机市场目前处于热销状态”这种信息,就能够做到立即组织工厂进行增产对应,这样,即使库存为零,也可以在极大的程度上避免“断货”、“商机流失”等情况的发生。

这种模式的成功有两个重要的前提:第一,顾客对于产品的送达时间比较宽裕;第二,小松完全有能力承担所有的库存风险。代理店的零库存显然不表示小松的制造完全是是Just-in-Time,因此小松到底是如何进行生产预测以及库存管理的,才是真正需要研究的地方。可惜,《商学院》这篇案例分析并没有深入分析。

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