商业模式创新

这些年随着满地创业公司、全民PE、VC,商业模式创新也被人时常挂在嘴边。对于任何一个企业来说,商业模式是生命。作为大规模定制和个性化产品的研究者,Dell电脑和惠普电脑的商业模式比较,也时常作为演讲时的题材。Dell作为电脑行业的个性化用户价值创新取得了非常巨大的成功,而惠普则在挣扎于到底是否出售PC业务。其差别可想而知。

虽然商业模式创新被一只挂在嘴边,但是其真正含义,很多人并不是非常清楚。其与企业战略、具体操作策略有本质的不同,而很多企业无法清晰辨认实质区别,也导致了无法进行有效的创新。商业模式是企业创造用户价值并使自身盈利的基本方法;企业战略是为达成这些目标在某段时间的具体措施。商业模式的创新必须是经营方式上的显著变革。从A游到B,是选择蛙泳、自由泳,是游直线还是曲线,这些都是产品和流程上的创新,而选择坐船还是坐飞机、搭潜艇完成这段行程,这就是方法上本质的不同,商业模式的创新正是根本方法上的变革。

正因为如此,商业模式创新不可能是一个循序渐进式的过程,其本质都是激进式的变革。所以商业模式创新菜能给一个企业带来崭新而强大的竞争力和宽阔的增长空间。廉价航空、IBM由销售PC硬件到提供一体化个性化的服务与软件都是属于商业模式上本质的变革。

对商业模式的创新,一定要从价值创造的方法入手,不能仅着眼于核心流程和资源的变革。

创新的第一部就是确认用户新需求及价值定义。商业模式创新的核心是确定一个崭新而清晰的用户价值或效能定义。客户从来都不知道自己想要什么样的产品,福特和乔布斯都说过,如果听从客户的需求建议,那么他们永远不会有直接的创新。因此,不要从产品的角度去思考用户的新需求,而要考虑用户需要的效能。用户从来都不需要产品,他们只需要由产品带来的效用而已(即使是体验性产品,比如奢侈品LV包包,用户真正想要的只是由LV包带来的社会身份定位以及一种虚荣感)。因此,产品开发并不应该问客户需要什么样的产品,而是要了解他们需要什么样的结果,并且这样的需求挖掘同样不能只依靠用户问卷,真正的客户需求可能他们自己都并不了解。同时,用户要达到的目标,往往是一个解决方法,而单一产品所提供的效能可能只是其中一个环节,因此企业应该努力提供一套总体解决方案,帮用户有效地完成这项任务或工作,而非只是提供一个特定的产品或者服务。这也是为何现在产品服务一体化的概念会越来越流行,企业并非只是推出一个产品,而是一整套产品生态系统,来帮助用户产生更好的体验,系统性地解决所有问题——比如app store。

同样,核心技术的发展也会衍生出新的用户价值。比如说,增强现实(Augmented Reality)、Kinect这种动作捕捉技术,3D打印技术等等,都是会颠覆一个传统行业的技术创新,而其衍生出全新的用户价值需求,则有待企业去充分挖掘。因此,企业也同样需要去关注用户“将来的需求”,通过整个核心技术,来积极主动地去创造并满足用户的将来需求,实现对市场的抢先占领。Kinect的出现,已经对家用游戏行业产生的本质上的颠覆,Xbox360在全美的销量以及次时代游戏的预期,都可以发现微软在这块领域的成功。而Sony呢?当然,我也很看好PSV,不过其本质上仍然是属于PSP的革新版,虽然我会购购买,但在iPhone、平板平台上休闲游戏的冲击下,Sony掌机业务的未来,似乎有点危险。而任天堂么......除了看家的马里奥系列、塞尔达和口袋系列,真不知道还有啥了...

第三步,明确了用户价值和盈利模型之后,企业需要对关键流程进行设计,包括运作流程、商业准则和绩效考核指标。关键流程的设计需要考虑三个重要问题:一,为了提供已确定的用户新价值,企业需要在一个行业的产业链中处于什么位置;二,在向用户提供这些价值时,哪些价值需要企业自身创造,哪些可以由合作者提供;三,核心流程和其他企业的合作。一个商业模式的成功往往取决于流程和资源的有效整合程度,这两者之间的契合度越高,就越能有效地向目标用户提供他们所需要的核心价值。

商业模式创新的最大障碍在于企业自身。这种根本经营方式的创新往往需要企业在方方面面进行深刻变革,而变革就会带来冲突和阻力。所以,商业模式创新的成功在很大程度上取决于企业的文化和决策人的能力和魄力。但同样有商业研究表明,企业并不需要经常进行商业模式创新,一旦有了一个良好的商业模式和针对用户的核心价值,就一路坚定地走下去,同样取得了非常巨大的成功,比如可口可乐等。

本文参考并部分摘录了《新财富》2011年11月刊《商业模式创新:坐船OR乘飞机》一文。

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